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“产业互联网”比较后的拼图,汽车后服务市场价值前瞻

2019-05-21 14:21 · 稿源: 厂商

与以往在其它领域的“布局遥控”不同,在汽车后服务市场,腾讯、阿里等互联网巨头选择了深度介入。这个以“散、乱、差”著称的产业,一度被投资机构选择性无视,如今,它们的态度已发生了根本的变化。

原因很简单,资本是逐利的。一个人打猎可能是送死,但一群人围猎就成了抢食,这也是汽车后服务市场今昔对比的生动写照。随着众多巨头、资本的涌入,汽车后服务市场成为“产业互联网”最后的也是最具增值潜力的拼图之一。

聪明的孩子会抢先找到未被发现的珍珠,并用自己的手帕把它擦亮,然后送到“金主爸爸”面前,从而赢得丰厚的奖励。那么问题来了,在汽车后服务市场,这粒最有价值的珍珠究竟在哪儿?

从O2O到新零售,利益关系与价值重构

互联网诞生之初重要的使命,就是打破信息不对称的局面,让线下拥有与线上同样的效率与信息渠道,这也就是最初的O2O,阿里就是这一变革最直接的受益者。

O2O在早期发展过程中,由于线上的强势,很多线上平台选择直接面对线下最庞大也是利润最丰厚的顾客群,这也导致了各级渠道商和平台之间出现利益矛盾对立,发展到后期出现了无法突破的瓶颈。在完成一二线城市的跑马圈地之后,BAT们发现,自己在高估了互联网渗透力的同时,也低估了渠道商乃至终端门店在三四线城市乃至县域乡镇的市场控制能力。尤其是在汽车后服务市场这样的“需要一定技术含量支撑,却缺乏品牌渗透力”的领域,俨然成为O2O无法触及也很难教育的“深水区”。

在这种情况下,新零售,这个如今被千人千面解读的概念应运而生。新零售最初的解读是O2O的双向赋能,将线上覆盖的广度与线下链接的精度进行有效的结合。但仅从目前的案例来看,像康众、途虎这样“从线上布局线下”取得的成果似乎更为丰富,但也只是占有了城市C端的一些市场,从结构上看,也只是电商平台的细分化。在偏重全局性和长远性的巨头们看来,意义并不是太大。

除此之外,这种绕过层层中间商的布局,也需要有相当巨大的资本投入作为支持,至于是否最终可以盈利,既取决于自身运营情况,还要看市场环境的脸色。

如何把短期的利益转换为长期的价值,把与无法消灭的中间渠道商的关系从对立变为合作,成为BAT们首先要面对的问题。

连点成线,共赢成就生态价值

技术的发展一定是与需求相伴相生的。互联网的高效是建立在统一化、标准化系统基础上的,但这种需求发展并不均衡。

就目前的汽车后服务市场而言,省市一级的渠道下沉尚且可以做到统一化、标准化,消费需求可以完全覆盖掉这一成本。但深入五六线城市乃至县域乡镇时,消费需求会直线下滑。慢节奏的生活,让大家对时间和效率成本并不是特别敏感,单一的功能需求和对价格的极度敏感,让品牌和服务的附加值在这里很难存在。

面对这种情况,腾讯选择了与经销商渠道关系良好的壳牌展开合作进行渗透,阿里则是通过“天猫车站”认证,以“胡萝卜+大棒”的方式倒逼终端门店“站队”。

但从汽车后服务市场的产业链条上来看,巨头整合必然会大量经销商和门店形成冲击,这场声势浩大的运动,是否能够得到弱线城市和县域关联产业各级经销商乃至终端门店的认同,仍然需要打一个大大的问号。

面对汽车后服务产业链条上这些需求各异、规模不同的“珍珠”,除了腾讯、天猫式的“强行打磨”之外,是否还有其它方法将他们串联起来呢?一家名叫好易修的企业,正在做着这样的尝试。

好易修以智能CRM作为切入点,以产业链条共同价值为导向,从上到下贯通供应链、分销商、汽修门店以及终端消费者等多个环节,通过为他们提供价值需求的对接匹配,最终实现了这些点的串联。

最为奇特的一点是,好易修尽管主要为门店提供软件服务,但其主要盈利来源却并非软件,而是来自于上游供应链。如此一来,他们就可以凭借堪称“按需分配式”的服务满足不同级别城市和县域门店的需求。与此同时,他们还通过“为不同门店提供差异化解决方案”的方式,实现了下沉门店的数字化升级问题。

与以往单纯提供管理系统的软件供应商不同,好易修不仅是软件供应商,还打造了平台化的生态系统。它集互联网技术开发、应用、网上商城平台、汽配数据平台、供应链云平台于一体,将“线下门店相对分散的特点”与“产业链聚合趋势”这一对立矛盾进行了完美的融合。

也许,类似于好易修这样“具备开放特质且能秉承共赢理念”的S2B2B2C的全价值链条工具,才是串联产业“珍珠”那条最好的“金线”,真正的行业“独角兽”也将从这一领域诞生。

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