苏宁 张近东
站长之家（Chinaz.com）2月20日报道：“我深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手”。
风云变幻，世事难料。面对京东阿里等电商向传统零售企业发起的强势冲击，苏宁董事长张近东在与员工的一次内部讲话中道出了自己内心中最真实的想法。
IT卖场人流量日渐减少、百货商场沦为“试衣间”，多家大型商场销售额下滑……的确，如张近东所言，电商大军的席卷而来并不是针对苏宁的挑战和竞争，它是针对整个零售行业的挑战，是面向所有零售企业的竞争。
众所周知，相比网店，卖商品、卖服务、卖环境的实体店需要承担较高的成本，这些成本主要来自租金、人工成本以及渠道费用等方面。那么，在电商大行其道的今天，实体店真的就只能沦为为电商做嫁衣？作为中国3C家电连锁零售企业的领跑者，尝到苦果二被迫反攻的苏宁能否打个漂亮的翻身仗？
电商与店商 非敌对势力
马云说，电商不可能完全取代零售行业，但也会“基本取代”。此言论引起了万达集团董事长王健林的极大“反感”，前者认为，2020年电商将占有中国零售市场50%的份额；后者则认为，电商份额目前仍然很小，零售渠道仍然有独特的存在价值。于是，一场亿元电商对赌局就这样达成了。
或许，百货商场里买衣服的人少了，试衣服的人多了；或许，中关村IT卖场里更多的门店关闭了……值得一虑的是，电商与店商，真如传说中那般水火不容？楚河汉界，双方的博弈一定是你死我活？
列举一个日常生活中很常见的小例子：傍晚，我走在马路上，突然想买瓶水，在淘宝上无法买到，但在便利店却能。没有谁主宰，没有谁主导，在普通消费者眼里，用“相互融合和补充”来形容电商与实体店间的微妙关系似乎更恰当。
以“京沪部分百货商店沦为试衣间”为例，有网友评价道，“试”也是消费者的一种需求，且此需求是必不可少的，以前线上和线下是割裂的这种需求也就变为店主的矛盾。只要线上线下融合，这个“试衣间”就升级为高端的“体验馆”，拥有体验馆的电商才是全功能的电商，群雄逐鹿从云商才算正式开始 。
连日来，反思3年电商冲击，苏宁的“店商+电商+零售服务商”云商新模式在业内引发热烈的反响，做好线上线下融合的同时，逐步转型为“零售服务商”，与马云和王健林的“固执己见”不同，在张近东看来，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。
店商、电商与零售服务商三位一体，苏宁的这一新定位被业内广泛认可。电子商务观察员鲁振旺表示，苏宁的基因是供应链（物流、采购等）和店铺布局，假如完全脱离基础去打造另外一个体系，很难有结果，但在店铺的基础上走O2O和开放平台的路，在基因的基础上创新，有望建立属于自己的开放型电商平台的门槛。
不同于纯粹电商模式的亚马逊和京东，苏宁、国美等传统家电巨头涉足电商领域并不算早，但或许，有部分人会说，相较于纯碎的互联网电商企业，有线下门店的电商，在物流、仓储、配送、服务体系等方面更有优势。对此，我们并不能完全给予否定，只是，身处移动互联网时代，尤其是阴晴不定的电商圈儿，似乎要学会遵守这样一个游戏规则：谁也不知道最终谁会成为食物链最顶端的那一个。曾收获巨大荣耀的苏宁亦如此，而这也正是电商的魅力所在吧。
扬鞭上路 苏宁是那匹黑马？
“传统企业在面对互联网带来新商业革命时，总是奢望能够找到一条既能发挥其既有优势，又有互联网优势的‘特色之路’来，其中最被这些传统商业大佬津津乐道就是实体渠道，殊不知，这些所谓‘优势’面临新的游戏规则和新的市场环境时，也许恰恰是最大的负资产。”业内人士如此评价道。
事实上，这一担忧并非“杞人忧天”，如果你熟悉苏宁过去一贯的战略打法，即使是在云商模式面前，它也并非是“高枕无忧”的。
“有苏宁的地方就要有苏宁易购。”2012年4月，苏宁吹响了“转型”的号角。在此之前，其不断扩充线下店铺数量、一直在跑马圈地的路上前行。随之而来的，扩张速度与经营协调间的平衡成了最难拿捏的问题，而这一“野蛮”式生长最终还是让苏宁吃了一记闷亏。
当中国家电市场远未饱和之时，快速抢占市场份额成了家电渠道商终极目标，而增加店面则是产生规模效应、保持竞争优势的最直接有效的手段。2005年，这一趋势达到了历史最高峰，苏宁即是其中最努力的一个。
那一年，苏宁店铺数量骤增至224家，同比增长率达166.7%。与之形成鲜明对比的是，苏宁单店收益却出现下滑，同比下降34.4%，每平方米销售收入同比下降31.36%，仅为1.7万元。
2008年，为了缩小与国美的差距，启动大规模校园招聘计划的苏宁依然执着于“逆市扩张”，喊出当年年底店面总数达到900家左右的口号。
不畏前途多险阻，苏宁将扩张战略进行到底。不能逃避的是，长时间以来的快速扩张让苏宁背负了巨大的资金压力，其迅速掉落在经营扩张迅速侵蚀其财务资源的增长陷阱中。
今天，苏宁电商战略在苏宁集团整体的地位已得到极大提升，2011年10月，苏宁易购开始品类扩张，由原来单一的电器销售逐渐向图书音像、日用百货业进军。同时，苏宁易购也制定了阶段性的品类扩张计划：至2013年年末，苏宁易购将继续丰富商品的种类，服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象；2014年—2016年，苏宁易购的产品线将向医疗、保健、家居、食品等品类拓展。
今年4月，占地169亩、可容纳两万人办公、总投资超过10亿元的苏宁易购总部也在南京开工了，业内笑称，这个“世界级电子商务总部”承载着苏宁转型的梦想。
只是，掉转了船头，在快速扩张战略上狠狠地跌了一跤的苏宁，此次能否赶超京东、阿里等不是对手的对手？
电子商务分析师李成东表达了自己的忧虑所在，苏宁电商的节奏策略是：快速发展，问题集中爆发，依靠强有力的执行力和庞大的集团资源，快速突破，集中解决！有一点，我觉得是他们没怎么考虑的：就是用户给你第二次机会吗？你不能当他们是小白鼠。电商问题是不可能一次性解决的，而且规模越大，问题越多越复杂，集中爆发，搞不好就会把自己折腾死。
最新消息称，为了应对电商的挑战，苏宁将从组织架构、年度计划、经营策略、人员安排等方面进行全面调整，而苏宁易购亦改为苏宁网。无论结局如何，电商战略再升级，线上线下齐头迸进，苏宁再次出发了。
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