当公司规模达到30人,怎样最大程度发挥战斗力?

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导语:当公司规模达到 30 人时,是一个关键时期:团队规模大到不能再进行“家庭式”管理,产品初步成型,马上应该进行快速扩张,让公司开始产生较多的现金流。无论团队建设,产品重塑,还是价值观确立,都是创始人在这个阶段必须重点关注的问题。这个阶段顺利跨过去了,公司可能腾飞,但越是在腾飞前越应该做好准备。阿尔法公社(公众号:alphastartups)精选了一篇相关题材文章,欢迎创业者们阅读参考。

对于早期创业公司,团队规模在几人到十几人时最好管理,大家的沟通非常顺畅,各自的角色非常明确,创造力和战斗力也能得到最大程度的发挥。当团队规模达到 30 人时,则是创始人作为管理者遇到的第一个门槛:“家庭”开始变成真正的公司,沟通开始变得相对困难,创新也不像原来那样活跃。这也是贝索斯在亚马逊变成巨型公司之后,仍然推崇两个披萨团队的原因。

而当公司达到 30 人的团队规模,也处于一个关键的时期:产品已经初步成型,商业模式逐渐清晰,下一步就是让公司拥有自我造血能力,并拼命往行业领先地位狂奔。如何最大程度发挥公司的潜力和战斗力,如何为公司下一步的扩张打好基础,阿尔法公社为大家整理和分享一些关键的建议。

一、尽早引入绩效评级

当莫莉·格雷厄姆加入Facebook时,公司已经有 400 名员工,但还没有正式的绩效和薪酬体系,其结果就是员工们都对自己的贡献和利益感到不平衡和不满意,大家都很困惑,充满挫败感。格雷厄姆与谢丽尔·桑德伯格共同努力,建立了合理的绩效评级体系,Facebook的人员管理才重归正轨。

以上是一个亡羊补牢的案例,初创公司其实应该更早建立绩效和薪酬评级规则, 30 人的团队规模是一个很好的时机,并且这评级可以不用过于复杂。

建立绩效评级要考虑到每个员工的个人工作能力,他们在团队中的作用以及领导能力。团队规模没那么大的时候,通常三个等级的评级就足够,而最高等级的评级应该非常珍贵,获得这一评级的员工应得到特别好的待遇,当团队是 30 人时,通常仅应该给予1- 3 人,当团队达到 50 人时,再提升到3- 5 人。

这样做会让员工们明白,只是做得不错和还好是不够的,必须追求极致才能有竞争力。这样做看起来很苛刻,但是对于公司发展业务很有好处,尤其是处于快速发展阶段时。

二、为团队内部创新投资

汤姆·康拉德先后担任过Pandora的CTO和Snapchat的产品副总裁。在Pandora,他带领着不到 40 人的技术团队,却支撑着拥有 7000 万用户、产生 5 亿美元收入的产品。

达到这一了不起成就的背后,是康拉德对于团队内部创新重视以及对这些创新进行的投资和支持。

在每个季度开始的时候,他都会问自己一个问题:在接下来的 90 天,如果我们不做什么事情,就是愚蠢的?

针对这个问题,康拉德会在团队内广泛地征集意见,在团队规模小的时候(比如说 30 人)更会具体到每一位工程师,以及其他业务人员与客服人员(因为他们离消费者和用户更近,能获得第一手的反馈)。

当收集到足够多的想法以后,怎么把它们精炼出来,并且成为现有产品的新功能?康拉德的做法是这样的。

1.首先为每一个想法制作一个PPT。内容要包括主题和要点,要定义新功能的范围和指标,描述它成功后带来的好处以及对业务的影响。

2.估算要实现这个想法需要的工作量,并把它放在PPT上。一位工程师工作一个月的工作量,可以抽象成 5 块钱,如果需要 2 位工程师工作一个月,则成本是 10 块钱,以此类推。

3.选择获得值得投入资源的想法。用你的专业能力去选择这些想法中最值得投入资源的一个,只能有一个,因为初创公司的资源是有限的,尤其是人力资源。在做这个决定的时候,并不需要倾听太多员工的意见,或进行“民主”投票,因为你就是这个团队很懂技术,又在业务上最有宏观视角的那个人。

4.给这个获得优胜的想法 30 块钱的投资。集中较为精干的优秀成员,对有可能为公司带来较大效益的新想法和新功能进行攻坚,但又不能让人力资源过于分散,从而影响现有的产品和业务。

以上的方法虽然是以技术团队为例,但适用于各个类型的团队,包括产品也包括运营、销售,大家可以根据自己的情况进行实践。

三、善用大数据分析工具

在联合创始人兼CEO Peter Reinhardt的带领下,Segment在 18 个月内团队从 4 人扩张到 60 人,完成了总额达到 4400 万美元的多轮融资,并为数千个客户提供服务。

Peter Reinhardt是怎么做到的?拐点在哪儿?Reinhardt的经验是大量的使用定性反馈工具,利用数据分析让公司和团队内部倾听到了大量用户的真实声音,并且从一般的员工到联合创始人,都会对这些数据进行梳理,也会根据数据对产品进行了持续的改进。

大数据分析工具现在已经不是什么新鲜事务,关键还是人们对它的接受度和实际的使用,善用大数据分析工具,能够让公司更懂用户,也更懂自己的产品,并能够让自己的产品为用户提供更多的价值,当然竞争力也就更强。善用大数据分析工具,无论对于To C还是To B,早期还是成长期的公司,都是有好处的。

四、重新审视产品定位

当一个公司的团队规模达到 30 人,它应该已经有了一个相对靠谱的产品,这个产品的各种模式也已经跑通,该是加大力度把它推到市场上的时候了。但是别急,越是在起飞之前,越是要慎重,这时应该做的是对产品定位进行重新审视。

Arielle Jackson在Square和Google都有过成功的工作经历,她总结出了一套进行产品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素:

为了谁(目标用户)

谁是目标用户(需求)

(我们的产品)是(什么产品类别)

为用户带来的核心利益是什么

与(竞品)的关键区别

在弄清楚这些核心要素后,还可以进一步解决以下这些问题以帮助对产品进行定位:

  • 我的产品、服务的工作方式有什么独特之处?

  • 我为什么要这么做?

  • 我最主要的目标用户群体是谁?(从“Android用户”或“没有汽车的人”开始,逐渐细化,最后得到单个用户的用户画像。)

  • 这些目标用户和客户遇到了哪些痛点?尽量把这些痛点想得清晰和明确,并找出自己产品与解决这些痛点的强关联(这时需要诚实地面对自己)。

  • 还有哪些竞品在解决类似的痛点,他们解决得怎么样,哪些比我的产品做得好,哪些做得不好,我应该怎么追赶或扩大优势?

五、正式确立公司的价值观

一个创业公司的价值观,与创始团队的几位创始人与联合创始人的思想有很大关系,但这个价值观要真正有生命力,真正被团队认同并形成驱动力,它的确立就不能只与创始人有关,也应该有早期核心员工参与。

价值观的确立不能太早,但也不能确立得太晚,想要在公司发展壮大之后再补课是不可能的,更何况价值观和文化还有在公司壮大之后异化的可能。

什么时候是确立价值观的合适时机?正好就是团队规模30- 50 人之时,经过了一段时间的共同奋斗,大家建立起了信任感和情感纽带,对于公司的目标和方向也有了初步的共识,这时确立正式的价值观和文化,能加强大家的归属感,也能为快速扩张时,大量新员工的引入做好准备。

怎么确立价值观?这是一个刻意引导加自然形成的过程。在共同奋斗的过程中,大家其实对公司的目标、愿景以及团队的行事方法有了理性和感性的初步印象。这时创始人应该尽量拉近与团队领导及核心员工距离,尽量花更多时间与他们沟通和相处,通过磨合,让他们对公司的目标及愿景更清晰,也收集到他们的愿望和想法,通过这种方式凝聚出来的愿景和价值观最有生命力。而那些团队领导和核心员工,也能成为未来公司规模扩大以后传播价值观的种子。

本文综合编译自Firstround Review。

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