那一年 戴尔是如何被联想打败的?

2015-01-20 11:48 稿源:孟莽  1条评论

联想是中国土生土长的企业,在品牌、资金、品质上,都比不上戴尔,甚至对抗戴尔直销的方法,就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统,虽然它与其它的PC商采用雷同的方式,但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC,逐步形成在中国PC市场的霸主地位,发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道,它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情,只要做得比别人都好,那就是强者。

戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段,而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的,有根基、顺民情,已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺,而在中国有劲敌联想和国情差异,使它的直销王国遭遇了冲击。

联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯,在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品,看得见、摸得着、还能试,让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品,很容易影响消费者的购买趋向,自然而然地喜欢上联想产品。

戴尔的模式有很多先进的地方,但在中国条件还不成熟的时候引入,先进的东西没有得到体现,符合形势的东西又不具有,所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式,是理所当然的。

本土化输给了国际化

戴尔进入中国市场,实施本土化战略;联想走向世界,实施国际化战略。一个要进来,一个要出去,喊的口号完全相反。但是,它们都是在向另一个本不属于自己的领域发展,因而这两个表面上相反的战略实质上又是同一个战略,那就是——在另一片领域求发展。

在还没有足够的核心技术和响亮的国际品牌时,要与技术、品牌更胜一筹的跨国企业戴尔抗争,无疑于自讨苦吃。但并不是说联想只能在自己的老窝蹲着,做一个至始至终的土皇帝。其实,联想提出在早期提出国际化战略,是非常慎重的,它最先涉入的领域全是非发达国家。因而在IDC的统计数据中,联想已成为了亚洲市场的老大。

最近,联想最大的手笔就是将Legend更名为Lenovo。忍痛舍去多年的Legend,就是为了扫清国际化障碍,这是联想加快国际化进程的信号。

戴尔紧接着将Dell Computer公司全名更改为Dell。两者相继更名,让业内人士颇多猜疑,认为戴尔此举是针对对手联想。最初戴尔不承认有更名一说,可后来首席执行官戴尔又表示,改名是为了更好地反映公司的发展方向,公司已开展服务器、存储系统以及其它技术产品和服务等业务,过去的定义过于狭隘。

许多在中国风光一时,又纷纷落马的国外PC厂商,大多是因为水土不服。戴尔虽然模式在中国遭遇挫折,但它仍保持较快的速度成长,与它实施本土化战略是分不开的。

戴尔的本土化使它在中国有了立身之地,可惜它土得不够彻底,不能像中国企业一样安稳地拥有一席之地。只在原有的洋装上绣点中国味的花边,脱不下洋装。要想洋装盛行,恐怕还要等些时候。但不管怎样,戴尔模式在中国遇到重重困难后,还能不断发展,也说明了品牌身后所具有的雄厚实力。

双雄相争,价格当道

戴尔是世界PC价格的领导者,被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者,被称为中国“价格天花板”。

戴尔是“低价之王”,惯用价格战,当它在中国立稳脚跟后,便把它的价格战带到了中国。

在IT行业不景气的2001年,戴尔就是通过价格战,登上了全球电脑霸主的宝座,走上了中国PC市场第四大厂商的位置,成为增长最快的公司。

中国市场非常容易发起价格战,作为要在中国求发展的外商,就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低,谁就是胜利者,要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是,看谁更能适应价格战,并抓住这一利器,获取先机制胜。

总的来看,联想和戴尔在价格战中各有优势,也各有弱点,但戴尔还是略胜一筹,这与它的直销模式有很大关系,因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要,迅速做出反应;可以减少库存、减少中间环节,以降低成本,因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%。

在世界,戴尔首屈一指;在中国,联想遥遥领先。戴尔之于美国,就如同联想之于中国,然而,在中国这片土地上正面交锋,世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单:适者生存。

【时代沃华 孟莽/文 微信公众号:timewowa】

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