3、拥抱变化，顺势而为：
2012年有一阵子时间，店铺流量突然井喷式增长。我承认是踩了狗屎，但是狗屎是给有准备的人踩的。后来的流量的跌落也证明即使狗屎踩了一次没做好后面的接收工作也不可能踩到第二次。那时候天猫和淘宝店铺我们是一起做的，当时淘宝鼓励加入各种特色消保服务的，很多服务现在已经退出历史舞台。那时候包括基础的消保、细节特写、假一赔三、7天退换货、甚至今年又被重新重推的金牌卖家，凡是能加入的都申请加入和考核，官方要求怎么做就怎么做。某一天突然发现流量爆发了，大部分是类目流量，接都接不住，高峰的时候一天接近2万的UV。那时候不管是什么货，只要想推想卖的，稍微一优化就开始卖，新品推一个起一个。那段日子做梦都还一直发货，以至于运营环节严重跟不上.
在这样的高潮来临快2个月的时候，店铺各项数据跟不上导致流量一度严重下跌。在平台上开店本身太多的不确定性，流量也是靠平台给予的，最早跟着政策走的通常能够获得一定的流量红利回报，当然现在因为大家意识的提升，紧跟平台步伐变化已经是大家的常态，现在步伐与官方统一不一定活的好，但是如果与平台路线不一致肯定活的不好。
4、合伙那点事：
为了能够获得更多资源扩大人员和销售规模，我被动选择了第二次的合伙。有个做图书的童鞋销量一直很好，有比较好的账期，现金流很宽裕，但是标类的产品最直接的问题就是价格战。他们也不例外，以前很长一段时间，他们的毛利非常微薄，甚至利润是通过销售的好的产品找供应商要返点。所以他希望找到一个高毛利的产品，整合现有的团队和现金流。他也让我陪他去过很多厂考察过，他发现组建新项目团队和寻找供应链不是一个简单的事，所以他直接找我谈了。那时候我店铺流量、销量、毛利等各方面确实都还不错，虽然规模并不太大。但最开始也就是小农思想，不求做多大，只求丰衣足食，所以开始我是拒绝的。毕竟经历过一次失败的合伙，我知道合伙不是仅仅两个聊得来的朋友一起为了做好一件事就可以合的。尽管很谨慎，尽管最初家人也是反对的。经过几个夜晚通宵碰撞将来可能碰到的问题、分红方式、投资方式等都觉得没啥大问题之后，我们真的合并了。
商业毕竟是现实的，不应该以大家私人感情的好坏来衡量对错。合并后按约定我抽离了我所有的投入资金，由他们公司按成本买入我的库存和固定资产。为了迅速扩大规模和销量，我们短期内增加了很多SKU和库存，投入的资金越来越大。服装行业毕竟和他们的图书不同，我们拿到手的每件衣服都已经是付出了成本的，不断投入的资金成本和无法短期内回报成了一个矛盾点。
合并后的团队磨合上也存在诸多问题，大家配合并不够默契，分工上也存在诸多不合理的地方。那么问题慢慢就多了，股东之间分歧也有了。与其大家都痛苦纠结，不如放各自一条生路。经过几天的讨论和深度头脑风暴，我们达成一致方案。最后我们分开了，一夜之间我成为“百万负翁”，我带着我自己的团队和货品剥离了他们公司，之前签的合作协议统统不作数。
两段合伙经历，要说失去什么倒是不多，但是说没影响是骗人的。合伙就是谈恋爱，分手或多或少有那么一点伤害，虽然恋爱这个事本来就没啥对错。如果本来是不错的朋友关系，即使处理的再妥当，内心深处总会有那么一点点纠结，很多感情也许就回不去了。所以朋友合伙做生意要慎重，倒不是朋友不能合伙，我也一直不反对，只是在合伙前各自的定位、分工、长远打算有没有真的谈好。我们因为大家都是朋友，当初觉得要是在合作过程遇到什么问题，大家可以商量着来，各退一步总是好解决的。但是商业本质决定很多时候不是你退一步或多沟通就能解决问题的，一不小心我们都可能成为各自发展过程的绊脚石。所以找一个适合的合伙人很重要，也并不是大家合伙不来就说明对方人品有问题，这是不对的，凡事客观看来问题，好聚好散才是大家希望看到的。
5、意淫的自主品牌之路，供应链之殇：
8年到12年之间，淘宝的土壤生长了大把的网络品牌，做一个有钱途的品牌是每个淘宝人都梦寐以求的吧？我同样意淫着有朝一日能够做一个让观众记得住的品牌。但是我忽略了一个，我做的男装类目放眼望去，曾经此诧风云的所谓淘品牌，一直活的好的真不多，换了一波又一波。几乎每年都是不同的新品牌出现，那么之前那些风光过的牌子呢？曾经以为一个品牌，只要能够卖货，有足够的铺货量，就能快速成为品牌，其实完全错了。品牌是需要时间沉淀和差异化区分的，特别是男性用户对传统品牌的认可度远远高于网络品牌。曾经传统品牌看不起的线上市场，如今他们觉醒大力上线布局。那么纯电商出身，供应链有限，资金有限，团队实力有限，客户基础薄弱，在竞争中被淘汰就是很正常的事。之所以那时候敢背负百万债务净身出户就是对这个品牌之路充满着幻想，感觉这条路还是可以走得通。感觉在那样的情况下，能走货，店铺有盈利，货品质量不错，价格也有竞争力，那么这个事就可以做，把这个事想的太简单。我以为我的货很便宜，我忘记了这是在我大规模下单的前提下压出来的价格。那时候一个月可以上3-4场聚划算，每次出货量4000-7000件。加上日常几百单的出货量，正是幻想美好未来的时候。因为款式集中，做的都是爆款模式，为了省事单品下单量都是5000-10000件的补。
尽管那时候已经使用了ERP库存管理软件，但是在销量预估盲目自信及供应商的忽悠下错下了很多货。往往这次活动的货还没入仓，已经在准备后面2次活动的备货，后来想想着实太疯狂太愚蠢。这完全是为了做销量而上活动，为了上活动而大量备货，但是利润和库存风险呢？根本就没搞清楚做这件事意义在哪里。所以我感觉自己运营出身的小叼丝去玩供应链，简直就是一个笑话；当时的团队架构不完整，人员不稳定，本身自己需要花大部分时间在店铺运营和团队上，再去碰一个完全不熟悉的供应链，不是找死么。我把供应链这事想的太天真了，以为自己抄几个爆款的版，找个好面料，找几个不错的厂，找几个低价质量好的合作就完事了。因此在夏季淡季快要来临时，各项数据开始下滑，这时候才突然发现依靠活动和日常销售及分销的出货量已经无法消化掉采购的那么多的库存。
这种彷徨恐惧的日子是难熬的，甚至当时背负百万债务出来时候都没有过太大的压力。人最痛苦的时候不是因为做什么失败了，而是做着做着突然发现没有方向，看不到希望了，惶恐随之而来。在这样的情况下我选择了保守治疗，暂停单品大规模的补货，改成多SKU量少补货。每天想着要怎么处理这些库存，想着怎么能够活下去,也更多的在反思这两年走的这条自主品牌之路有多么自欺欺人。
但是天气越来越热，生意越来越淡，转眼七八月，服装行业淡季中的淡季莫过于这两个月。我不能选择放弃倒下，只要店不死，希望不死，就会有机会的。
6、无奈之下的转型之路：
2013年下半年，在反思淘品牌机会和传统品牌机会的时候，我开始考虑是否应该尝试一下传统品牌的合作。机缘巧合下，我找到现在一直在合作的一个传统品牌线上尝试合作。这个选择让我冲出了这段痛苦挣扎和没有出路的自主品牌之路。我也明白了我们这样的小微企业，生存才是硬道理，先求生存而后谋发展。一个公司为了理想不赚钱真的靠谱么？前提必须是有足够的资本支持。因为最早做男装之前，我是做鞋子的，特别是帆布鞋比较熟悉。因此在和新供应商合作之初我们定位的也是帆布鞋。
通过分析发现我们销售的这个价位帆布鞋基本没有竞争对手，不是价格战低价泛滥的产品，也不是类似匡威一样的三四百客单价。那么中间价位的产品几乎是没有什么竞争的。我们花了一个月时间让店铺的女士帆布鞋占据天猫女士帆布鞋搜索结果第一页超过10个位置。销量短期内上升迅速，自然供应商也开始关注我们，于是我们也开始了更深入的合作。后期他们将公司经营不善的天猫店转由我们代运营，以及因为市场反应效果不错，我们又共同出资开了一家品牌专卖店。就这样，在感觉已经无法坚持下去的项目做了一个180的转变。
虽然还是有很多库存需要清理，但是公司周转资金开始良性，业务重心也由之前的自主品牌、自主生产大部分转移为分销模式。想想也是，一个做运营并且没有管理经验的团队，不认真做好营销，在人、钱、货都不够完善的情况下想玩供应链，真是一件很不靠谱的事。
在店铺复制的过程中，我开始思考和执行核心团队的激励方式，使用一定的分红方式共享利润成果；开始规划新的店铺人员架构，在人员培训上做出更多的优化。不可否认这样的模式在当时起到不错的效果，以致类似的方式后来被供应商的自营团队效仿改良后大规模推广，但是我知道其实仍然存在很多局限性，也不是一劳永逸的事。
很多人也许觉得做别人的分销是件不靠谱的事，当年我试错想自己打造一个品牌的时候也否定过这个事，如今兜兜转转我还是回到了原地，不知道是否算是一种退步。但我把它当做一种以退为守的缓兵之计，毕竟这样的方式让我完成公司业务转型，团队迅速获得扩大，店铺数量也在2014年底的时候扩张到天猫5家，京东4家，淘宝1家的状况，当然我们的主战场仍然还是天猫，其他平台暂时只是赚零花钱的心态养着。另外之所以在一年多的时间里我迅速多开店或与其他公司合伙开店，也和我需要分散经营风险的理念有关。在多店铺发展之前，我是单店铺或少店铺经营，经营风险很大，成也萧何败萧何。但是比较尴尬的是我们目前仍然没有非常突出拔尖的店铺。