在过去，代表业绩较差时，许多一线经理会觉得这是下属个人能力的问题，他能想到的唯 一解决办法就是换人，觉得换一个新代表过来，业绩就会提升。现在看来，这种思考是很局限的，作为一个成熟的领导，应该思考到底做什么可以提升下属业绩。
影响业绩有三大因素——指标、支持与激励。
1、指标
第 一因素指标要有挑战，但挑战的范围在于跳起来要能够得着，因此科学制定指标前提是销售预测。杰克韦尔奇认为在管理当中，预估过程的量化是必要的，他有一句名言：如果你无法用数字来表达你所知道的东西，那么实际上你对你的业务所知无多，如果你所知无多就无法实施有效的管理。
因此将历史销量、市场潜力、竞争对手品牌优劣势、渠道、国家政策等都考虑到，多算胜少算不胜，下属把他们对未来一个周期的预测结果上报，同时上司也把准备给下属分的一个指标，跟下属沟通，上下两头碰，最 后找到一个双方都能够接受的目标和结果。
与此同时，代表目前仅需要预测它未来的一年的销售量，明年目标医院，目标药店，每一个产品的进货情况与销售情况。但对于一线经理而言，预估更多是以月来开始，比如预测下个月或者下个季度，再则是下个年度。
如果去到更高层级的管理者，更多是预测 1 年到 3 年甚至 5 年，如果它的延期是足够长，一般则会用到loading sales focus，即动态销售预估。因此在指标分解时候，管理层要考虑长期的动态变化，与短期的稳定要相结合，不能只考虑短期，也要考虑长期的影响。
当然现实中市场是在不断变化，销售也在不断变化，因此我们需要每月做一次滚动预测，可以根据外部市场情况与公司内部变化做一个最准确的预测，从而实现指标的迭代更新。
指标因素可以说是三个因素中的前瞻因素，指标的定数、分解没有遵照“公平、公正、公开”原则制定，也并未根据市场变化迭代指标时，都会导致后续业绩受损，目标也没有按照年初设想那般顺畅开展。
指标需要合理与科学相结合，销售人员要易于理解，同时在日常工作里边能够时刻的对他产生提醒，让他在每一天拜访当中会时刻的惦记这个指标，从而把指标作为他每一天工作目标准备的一个前提，围绕目标来制定工作计划。
2、支持
第二个关键因素是支持，所谓支持就是有没有给代表足够的枪支弹药。对于一个医药代表来说，这个支持就包括给他足够的人力、物力、财力、时间，以及推广资料等支持。对于代表，人力就是他面对目标客户群体时公司内部可以支持他的人力，例如他的上司，可能需要他的上司跟他一起来协访，共同面对院长、药房主任、科主任等 VIP 客户，这样才能够更好的去建立公司跟客户之间的合作关系。
以及代表需要有产品的样品、推广资料、小礼品、科室会相关费用等，支持是医药代表业绩提升很重要的一个影响因素。
3、激励
当指标跳起来能够得着，支持也足够时，代表是否有动力完成指标的很关键一点就是需求能否满足，那因此就有了第三个关键因素——激励。今时今日任何一个人在社会上生存，都需要有足够的财力，因此对于代表来说，他的目标是要挣到奖金，只有通过优 秀的业绩表现挣到更多的奖金，他才能够获得更好的收入，从而过上更美好的生活。
现在，年已过半，业绩是否按照预测完成，如果没有达标，是否分析过指标、支持与激励三部曲中究竟是哪块没到位。本次小瑞学苑邀请到行业资 深顾问/决策易华东区实施交付总监林亮总，于 8 月 29 号晚上 7 点，带来SFE效能增长训练营第 8 期课程《指标管理方法论——预测及分解》。通过指标管理方法论，带领大家学会合理预测、定数与分解，根据滚动预测而不断迭代指标，确保指标更准确。
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