为什么和你有同样想法的人创建了大公司,而你却失败了?

2016-07-06 16:46 稿源:猎云网  0条评论

【猎云网(微信号:ilieyun)】7月6日报道(编译:小酪)

编者注:作者Brain Scortado是Tacklebox Accelerator的创始人,致力于利用为期四周的项目帮助初创公司早期创始人(其中不少人有全职工作)完成公司的建设,将设想变为现实。

风靡全美的交友软件Tinder在问世之前,其创始人曾面临着很多选项难以抉择;但归根结底,他需要做的决定其实也就两个。

早在Tinder问世前的2012年,我就已经着手于移动交友应用Find Your Lobster的开发。在当时,它算是第一款利用Facebook用户数据进行交友匹配的移动应用,能够帮助用户认识好友的单身朋友。

当时,对于这类交友应用,人们持怀疑态度。普遍的观点认为那些30岁以下的“优秀人选”(即世人公认的“高颜值人才”)——尤其还是Facebook用户——才不需要这种交友应用:长得好看而且有Facebook,为什么还需要交友应用呢?

但作为初创公司的创始人,我和团队总会不按套路地对别人不看好的事情质疑,甚至能从每件事中看到希望:在项目前期调查过程中,我们问采访对象是否愿意在收到应用上线的邮件通知时顺便给自己注册个账号,对方大都礼貌地拒绝了。但考虑到Find Your Lobster是为了让自己的朋友互相认识,所以他们都说“一定会推荐给身边的朋友”。

然而不出所料的是,不少采访对象的邮箱地址却在当晚接二连三地出现在我们的申请人名单上。有趣就有趣在这里:软件交友这事儿,大家都不愿意在明面儿上提。至此,我们也意识到Find Your Lobster正面对着一个千载难逢的机遇,成败在此一举。

接下来的事情你们也知道了:我们搞砸了。毕竟你知道Tinder但就是没听过Find Your Lobster。所以这中间到底发生了什么?其实也没什么,只不过是因为我们把注意力全都集中在了一些无关紧要的前期决策上,不多,也就8000个左右。

 “但如果......”(BUT WHAT IF?)

学过编剧的人应该都知道,第二幕总是大魔王的主战场。我这部狗血剧的大魔王,是每个初创公司早期创始人都可能面对的,就是“但如果......”(But What If?),简称BWIM。

当时的我们一致认为,Find Your Lobster必须极具针对性。因此,我们将长远市场定位于在当时还算相当空白的领域:那些有意认识朋友的朋友的Facebook单身用户。

虽然这种空白市场上可能还不存在直接的竞争对手,但我们的竞争压力也随之变成了如何应对现有市场的发展情况,而不是产品开发本身。这种空白状态下,“冲出本土走向世界”的大市场战略就显得十分具有吸引力;但实际上,在这种没有直接竞争对手的情况下,如何有力地对客户群体进行细分才更重要。

为什么呢?

因为市场的空白,意味着受众对产品的一无所知;就像给健身房做广告,不能上来就硬逼着人们去健身房,而要先让对方理解和接受运动健身的价值,然后再谈办卡的事。然而这并非易事:因为这意味着客户听完详细说明的同时也对可能出现的问题有了把握,而我们需要做的,是说服这样的小客户群体去接受并使用我们的产品。

不过Find Your Lobster搞砸的不是说明和说服的部分,而是从一开始就弄错了关键。

交友网站向来都存在先有鸡还是先有蛋的问题:没有用户如何成功交友,交友不成功又如何吸引用户?因此,我们利用最初的200个精选数据测定器进行分析后,将第一批用户定位为纽约市的单身人士。这些用户可以邀请好友,受到邀请的人同样也可以接着邀请他人,Find Your Lobster就是这么扩大用户群体,并为其推荐交友选择。这在当时简直是完美决策的典范。

没意义的决策如何积羽沉舟

然而不狡猾就不叫大魔王了。初次亮相的大魔王总是让你觉得它的出现相当合理:“但如果有些用户一个听说过Find Your Lobster的朋友都没有呢?咱们不能就简单地把这些人排除掉吧——人多力量大才能赚钱呀!”

所以我们做了个决定:为那些还没有朋友使用过Find Your Lobster的用户再建立一个数据流,用户无须邀请他人。请记住,此时的Find Your Lobster还没有上线。(所以没上线的产品哪来使用过的朋友你们想过这个问题吗……)

事实证明这个决定是个灾难性的错误:它意味着我们会收到一批全新的注册数据,意味着我们需要为这些初次登陆时页面不会出现潜在匹配对象的用户设计一个“空白页”。这个看似简单美好的决定最终成为了雪崩的导火索:新的设计、项目开发、维护、漏洞、认知负荷以及混乱的消息推送等等问题接踵而至。

为了解决问题,我们建立了原型,但空白页的设计却总是不尽如人意。我们急需有所改变来突破困境,于是我们又想:“如果让用户去认识朋友的朋友的朋友呢?那样不就相当于连接了所有城市的人吗!”我们沉浸在“服务全民”的喜悦中。没错,BWIM已经完全控制了局面。

事实证明,我们谁都没服务成。

真正起关键作用的决策只有两个

第三幕:手刃大魔王。在这幕里,早期创始人们需要做的、起关键作用的前期决策其实只有两个:

1、产品的第一批受众是哪些?

2、什么样的产品对他们来说才是“极好的”?

随之而来的其他问题还会有很多,但它们的答案对于这两个问题来说都必须具有支撑性。如果答案不明确,那么BWIM就还有反杀的可能。

1、产品的第一批受众是哪些?

选择那些小而精、对产品需求最迫切、所需宣传力度最小的群体,你需要在市场中定位具备以下三个主要特质的受众:

①他们的消费对象和消磨时间的方式相似;

②他们对你的产品有种相似的价值期望;

③他们能够互相交流;讨论最多的还是你正在解决的具体问题。

这么一来,你的产品对这批受众来说将会是打不死的小强。你接下来必须要在他们的眼皮子底下做好每一个决策,解决好每一个问题,让他们成为真正有价值的市场。只不过,要找到符合以上三点特质的受众要比想象中难得多。

2、对你所选定的受众来说,什么样的产品才算得上是“极好的”?

首先,就像所有故事的结局都很难敲定一样,最终做出什么样的产品才是最好的也很难说。给故事做个令人满意的总结、完成一个精彩的投球或者让一段关系有个美好的结局——我们似乎总是不擅长这些。要想给用户呈现一个完美的产品,需要耗费巨大的精力弄清楚他们真正需要的是什么。所以,你需要先找到这个问题的答案,然后再反推回去设计产品。

其次,拿出出色(而不仅仅只是合格)的解决方案也不容易,毕竟这是个从无到有的过程。我有过一些原本可以做得更出色的产品,但仅仅因为不够在乎一些七七八八的事情——而且说实话,你也不会在乎这些事情——所以导致结果只停留在了合格。如果你需要说服第一批受众相信他们正在使用的产品其实可以做到极好的程度,那麻烦就大了。

因此,只有明确了产品定位,才能达到“极好”:你做的每一个决策都会反过来作用于产品的定位。模棱两可是绝对不可以的,每一个命令、每一个特性、每一个按键以及每一封邮件——都必须是对你所选择的产品特性的支撑。模糊作为“极好”的天敌,缘起于受众定位混乱,而混乱的受众群体源于BWIM。

故事的结局很无情,我们的下场也不美好

我们在Find Your Lobster上线之前就不断地扩大受众基础,努力想让产品达到“极好”的标准。对我们的第一批受众来说,Find Your Lobster的用户都处在有着相似的标准和品味的关系网中,产品使用起来应该是那种朋友的朋友间相互了解的亲密体验。然而,Find Your Lobster偏离了这一点,而Tinder做到了。

对我们来说,这个偏离导致了产品的夭折。Find Your Lobster拥有了各种各样的用户,也让我们面临了太多的变量,于是我们的数据也变得百无一用。这让我们的开发工作干起来变得像是披着湿漉漉的被褥在沙滩上奔跑,身后的沙子越拖越沉,身上的被子越拖越长。

作为早期创始人,在产品问世之前,你可能需要拿捏数不尽的潜在决策。记住,要先解决上面说到的两个关键问题,然后才能在受众的监督下解决其他的。同时,不要随口就问:“如果......”

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