沈南鹏:凭嗅觉游走投资者和企业家之间

2010-12-20 14:11 稿源:海归创业赢天  0条评论

在国际经济舞台上,沈南鹏上演了最华美的乐章——大步漫游“携程”,挥汗打造“如家”,在神州大地上栽培着万里之外移植的“红杉”基金。在纳斯达克的角斗场里,他一马当先,过关斩将,创下辉煌的战绩。他投身的携程、如家以惊人的速度印证中国企业的光荣与梦想。

沈南鹏与其他企业家和创投人不同之处在于他同时拥有创业者与投资者的双重身份和经历,既是创业者学习的榜样,又是创业者的助推器。他创立红杉中国基金后,投资了30余家企业,仅2010年就帮助9家中国企业成功上市,取得不俗的业绩,被誉为中国的“投资教父”。

凭嗅觉游走在投资者和企业家之间

记者:您曾在花旗银行、雷曼兄弟这样世界顶级投资银行工作过,这段经历这对您以后的事业有什么帮助?

沈南鹏:这8年的投行生活,我至今仍觉受益匪浅。我想把投行的工作形容为“压缩饼干”。也许你在一个公司做财务需要20年才能把公司整体了然于心,可是 做投行的话,也许只要三年就能把握和洞悉一个企业的命脉。更重要的是,投行是一个“高屋建瓴”的职业。从事投行的人,接触到的一般都是上市公司的CEO或董事长,他们对一个企业或行业的视野更有“领导人”的大气和洞察力。这样你学东西就比别人学的更快,学的更多,学的更好。另外在我投行工作的经验非常宝 贵,那里教会了我很多方法。比如,看一个企业是否能够长久发展,企业家和投资者的看法是不一样的,企业家可以从投资者那获得更多启迪。

记者:您既是企业家又是投资家,您更喜欢哪个身份?当时在投资银行做得有声有色,为什么会忽然放弃这份工作,冒着风险去创办携程网呢?

沈南鹏:早在1998年年底,我曾经投资了一家反黑客软件公司。当时的互联网还不太热,但是我在投行工作中接触的人、我在加州的很多同学,都不断向我灌输互联网的思想。看到美国互联网发展得那么火爆,我就决定投资互联网。

后来我和建章、季崎三个人在上海一起吃饭,我们很自然地谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐,想着还有什么产业能和互联网结合出火花,建章首先提出了改造传统旅游产业的想法,就这样,携程网随后诞生了。

至于风险当然有,你知道,这是有很大的机会成本的,不过中国经济正在高速发展,大家都不希望只是做一个旁观者,而是作为主导者参与。其实,当时除了要实 现个人理想,最重要的还是觉得创业的风险可以控制的。如果我还想回美国,要在投资银行中找到工作,随时还是可以回去的。

携程做的东西门槛并不高,从刚开始就有很多人想复制这个模型,记得我们1999年创业的时候,类似企业有五到六家,经过一个互联网的寒冬,生存下来、找到一个合理的商 业模型的,也就携程和一两家追随者。由于携程的成功,还有很多企业想进入这个市场分一杯羹,我个人感觉,竞争越来越激烈,携程作为领先者的地位越来越牢固。

玩转“纳斯达克”

记者:2003年底,携程在美国上市,正是这一破冰之旅,引领了百度、分众等众多企业在纳斯达克成功登陆,也正是这次创业使您一战成名。您作为成功人士,能不能给创业者提供一些建议和忠告?

沈南鹏:我觉得创业就像做数学题一样,应当从最简单的入手。拿携程来说,我举个简单的例子:一是先从酒店订房开始,这是携程网的“初级版本”。相对订 票,订房是更为简单直接的切入点。只要顾客在网上拿到订房号,自己带着行李入住即可。所以第一年携程网集中全力打通酒店订房环节。这种帮人订房的简单工 作,或许是很多海归不屑去做的。但是不要忘了,你是在中国,要服务的是中国大众。还有,创业者要有能力去改变,可以不断去尝试,不断调整自己的想法。但反 过来,投资者对于项目的把握要有更大的确定性,要对商业模式有一些深层次的判断。

记者:现在您已经辞去了在携程网总裁的职务。但除了携程之外,您创办的如家酒店连锁也在纳斯达克上市,当时您是怎样发现经济型酒店这种商业模式的?

沈南鹏:有一年我去美国,经过达拉斯,从郊外开车到市内,也就30分钟车程,在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。同时,我们希望能够利用携程的独特 优势,发展出一块新的业务来。我们看到在中国高档的酒店外资都已经进来了,连锁的酒店占了相当的规模。但低端的酒店里面,一方面很少有连锁的品牌,另外以 前那种连锁的招待所也好、酒店也好,产品和服务都比较差。

换一个角度来讲,成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒,而不是竞争对手一 介入就会把你原有的商业模式打破。于是我们选择了如家。如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展,产品不断进行全国化复制,管理 的壁垒会越来越高。公司在50多个城市有运营,在同一个城市的不同区域要开设同样的店面,要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任 何一个国家,这类企业发展到最后,都会只剩下几个品牌。

做经济经济型酒店我相信我们是在一个行业的非常早期。我们是从经济型酒店起家,将来我们会往上往下做一些多品牌发展,都是可能的,我们会打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。

记者:如家选择了连锁经营的模式。在服务上肯定要存在标准化与差异化的矛盾,比如到西南,地域不一样,当地消费者所喜欢的东西可能略有差别,那个时候,如家的产品能否像在上海、杭州一样受欢迎?这个问题您怎么看?

沈南鹏:我们恰恰是在产品的复制上面有更高的关注度。如果产品能够被复制、被当地客户喜欢,我们可以开到两百到三百家如家快捷酒店。我们首先会保持产品的一致性,当然,不同地区有细微的差别,但房间设置、宽带上网、浴缸等不会变。就是在保持主题不变的情况下适应各个地区不同的需求,不同消费者的心理。不 是所有的连锁业都有优势。如家连锁经营后,和当地的酒店有本质的区别,比如,有一家同样规模的小酒店,对于一个北京来的客户,可能没有机会找到那家酒店, 因为从来没有听说过,但是如家不同,曾经住过上海如家、北京如家,自然就会选择杭州如家。在酒店行业,连锁行业在全国发展确实有非常正面的帮助。

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