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全渠道落地 零售行业CIO扮演的重要角色

2017-06-30 17:35 稿源:亿邦动力网  0条评论

第五届中国全渠道峰会2017

时间:2017年6月23日(上午)

地点:上海东锦江希尔顿逸林酒店

接下来的环节我们会进入到一个高端对话的板块,会把话筒交给比我更适合主持这个环节的,更专业的人士,雅各布专栏创始人、知名博主、独立CIO诸刚强先生。这个板块的题目叫“全渠道落地,零售行业CIO扮演的重要角色”。

同时有请:

王府井百货集团副总裁兼CIO刘长鑫;

罗莱生活CIO、互联网大数据中心总经理 王歆;

LVMH Fashion Group IT总监 胡宁波;

C&A IT总监 施海涛;

相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩;

厦门又一城网络科技公司副总裁 陈钦锋;

上海伯俊软件科技有限公司总裁 孙一晖。

诸刚强:

大家好,非常高兴有机会主持这个论坛,我是来自雅各布专栏的诸刚强,也是这次活动的合作方之一。因为这个论坛基本上每一个嘉宾我都非常的熟悉,也算是我们专栏在今天的论坛当中是非常有意义的活动。今天我想讨论的主题是新零售CIO之战。最近大家谈新零售的时候,新零售也是整个行业非常关注的活动,今天组织的方式我想第一个环节是由我来请每一位主持嘉宾根据我的提问给到一些回答。

首先请施总做一个介绍,C&A也是一个欧洲的快时尚的公司,C&A如何采用吸引中国的市场,你们是怎么做的,你们是如何从新零售的角度做你们的市场的实践?

施海涛:

我先分享一下我们在C&A做过的一些事情,包括这个品牌如何在中国运作的情况。C&A是一家荷兰的公司,进中国已经差不多十年的时间,从知名度角度来讲可能跟同业里面的竞争对手像HM、ZARA没有那么多的知名,但是从整个的市场运作来讲,比如在IT这块技术方面的投入方面我们做的还是还算可以的。因为ZARA也好,还是HM也好,他们在线下已经做的很好,我们如果要赶上的话就要花更多的努力把市场的份额抢回来。

第一,其实已经很热的O2O,我们在去年的时候更换了全部的跟零售有关的系统,包括前台和后台。前端来讲我们把整个POS的系统更换掉,主要的目的是能够做到一体化的O2O,我相信很多公司已经做了O2O的实践,有一些不方便的地方,很多地方你的库存要给他预留,手工的做一些单子的派遣,或者是操作,手工的工作非常多。我们在方面基本上从一开始设定的高度就是全自动,库存的打通,店铺的运作等等。

另外讲一下我们现在在做的事情,这个对于O2O现在的定义上来讲,我们把它分成三个层级,主要的出发点还是从顾客的层面来去定义我这个新零售。下面的一级我们是从现有的已经在我们CRM数据库的会员出发来第一个是增加他们回到我们CRM平台,不管是线上还是线下的购买几率。

另外一个是从产品的角度考虑怎么让他多买我们的东西,这是第一层。第二层,我们是从一些潜在的会员,比如大家都喜欢快时尚行业,我们如何从ZARA、HM夺一些会员过来买我们的东西。第三层,就是我们的将来的顾客可能还是学生,怎么把这部分的人通过我们技术的手段,通过我们一些第三方的合作厂商来成为我们将来可能的一些客户。

诸刚强:

接下来我想问的是来自于LVMH Fashion Group的胡宁波,不知道大家有没有关注,因为雅各布在讲品牌新零售的时候我们特别提到了一个新零售的新迹象,现在很多的品牌都在做品牌的自建官网,在品牌跟平台的博弈的过程当中,在今年的618的时候,实际上你会看到品牌真正的新零售的场景当中一定要建立自己品牌的数字化的影响力,我相信这个数字化的影响力在新零售品牌的市场当中也是非常有意思的话题。因为我相信LVMH Fashion Group不仅是在全球建立了自己的官网,而且我们官网卖的不止是LVMH Fashion Group的产品。

胡宁波:

今年我们开通了全新的购物网站,其实这不是集团的官网。因为我们集团的产业比较多,我们在巴黎有一家百货,它是跟老佛爷、春天巴黎比较类似的百货,然后借助这个百货我们建立了一个购物网站。我们现在在微信或者在官网上的动作都是在往新零售方向努力。

但是对于Fashion Group来说可能跟快时尚有一点不一样,比如我们做在线网站,可能我们更多的是战略的意义,是一个品牌形象的意义多过于我真的想从这个品牌当中获取大量的销售量。为什么我们要建自己的官网,还是希望给顾客更好的服务,把他们更好的引到线下,到我的实体店来。

这是我们今天在做的事情。我们可能从长远来看,随着机一的发展,因为今天可能客人在线上还不能得到非常好的体验的,但是技术都在发展,这个谁也说不好,像AR的发展,说不定有一天在线的销售是可以得到很好的效果,我们是可以提升到一个跟线下零售的等同或者是超越它的地位。这是以后的战略的一个方向。

诸刚强:

非常有意思。因为这个话题第一是要做品牌电商,第二其实品牌电商至少从奢侈品行业来讲还不算比例特别高。我也知道奢侈品行业在最近这一两年,尤其是今年,整个市场是非常饱的,增长都是30%到40%,包括其实在奢侈品店的产业当中,可能未来的体验化的购物场景可能会更多的给我们带来一些更多的反馈。

接下来要问王歆,在传统的零售和品牌的发展过程当中,大家都已经完全意识到数据的驱动才是新零售产业当中的灵魂,我特别想了解一下王歆从罗莱家纺你们建立大数据事业部,这个数据到底大在哪里?

王歆:

前面的同仁都说的比较高大上,我说一些比较俗的。我们先抛开大数据,因为大数据这个话题太热了。我们今天的议题有一个大名词要新零售,我记得上个月我跟朋友一起吃饭的时候说到一句话,大家问什么叫新零售,大家可能发现通过百度搜索有很多的定义。

其实新零售的本身是什么?就是革命。革命在我们罗莱的角度怎么看?按照王歆是大数据,大数据背后是IT,怎么革命?IT不像IT,由CIO来吹响这个号角,吹响这个号角巨大的问题就是IT。在座从事IT90%以上的人都是性格无能,为什么?永远被业务场景牵着走,当然业务场景对不对?

首先要有这个意识,今天为止大数据和IT之间到底有什么优势?大数据和IT部门是最有资格做任何岗位。

什么意思?今天目前为止我们必须得把自己变成营业部门成员,必须为营业部门赋能。这个话题展开就很大了,赋能的过程很简单,第一个是效果的提升。第二个是沟通路径变短。

比如全渠道,我一开始做全渠道的时候,我发现所有的营业部门跟我说你不就是缺货吗?我给你调。和你系统有什么区别?你要调几百万,我打个电话就来了。这有什么区别?一个是靠人工赋能,一个是靠系统赋能。大数据为赋能过程中赋予具体的应用场景。

目前缺货只是全渠道的一个场景而已,接下来我要做什么?要做场外销售,大家滚床单的时候需要什么床单最合适?其实这一切都是大数据演化下来的一个系统赋能的过程我们简称为罗莱下的新零售。但是这个过程我们演化成全渠道、导购获利情况这一系列我们都称为新零售下的利益格局发生变化,大数据是一个赋能的过程。

最后一句话,我们现在已经不再做IT,我们在做营运了。

诸刚强:

非常好。我有一个问题想问一下长鑫总,刚才王歆说了几个观点,整个IT的角色在新零售的场景已经发生了改变,已经不是IT了。第二,其实品牌在整个新零售的发展当中已经很多样化了,而且更加包容。

实际上作为一个奢侈品牌的话我不但可以做我自己的品牌,我也可以容忍我的关联品牌做其他更多的品牌,这也是一个以消费者为核心,满足消费者的跨界的需求。王府井在过去几年有很多的O2O的实践是行业的标的。其实新零售里面阿里投了很多的企业,像盒马鲜生。

这个新零售有一个叫电商模式传统零售,但是这些里面都是围绕着当成一个账号,我在线上线下交付的场景其实是我把这个人放在一个物理世界上的状况。从这个逻辑来讲王府井在自己的全渠道战略,在自己的O2O你怎么认为?

刘长鑫:

王府井是专注于做零售的,它没有别的可做,只有零售可做。不管这条路有多么坎坷,只有这一条路是主线,没有别的路可走。所以就必须沿着这条路走,不管怎么走一定要坚持下来。决心就是走这条路。

第二,要有信心,新零售当中很重要的观点就是由商品经营管到顾客经营,顾客实际是人,是围绕着人,人具有两重性。第一重性,对于物质的需求。

第二重性,对于精神的需求。所以人的物质需求可以规划成物理形态,比如我买衣服就是为了保暖,买衣服本身的价格好我就要买。但是买衣服的过程实际上是享受的过程,有可能也是一个很蹩脚的时候会讨厌的过程等等,这是属于精神层面。

随着社会的发展和进步人是越来越倾向于精神消费,人越来越倾向于在精神上支付更多的钱,而不愿意在更多的珍视它的使用价格方面花更多的钱。所以在一些物质丰富的情况下,在极度的选择情况下,我觉得电商线上最好的就是快捷、便利、物质的极大丰富。但是这个好处现在也带来了问题。

其实物质一旦丰富,带来的困扰,就是你找自己又变成了另外一个问题的产生。

为什么百货一出来有自己的优势?就是它的定位,它的审美本身是为了你做了筛选了,所以一般你到百货去买东西是可以买到的,比如你要买鞋,肯定可以买到。但是如果你是随意逛的话肯定是购物中心更好一点目前。

所以所有的转型要转到所有围绕人的享受,娱乐也是享受,参与也是享受。可以说一块钱掉地上没人捡,但是发你一毛钱红包你就很开心,这就是结果。让他感觉我已经融到你里面,带来一种场景。

所以王府井致力于改革,致力于第三次创业最主要的核心就是搭建这样的运营体系,运营体系下来迎接我们真正的以顾客为中心的整个渠道体系。当然这个渠道建设我认为前面介绍的还不够深,真正的深是在企业的组织体系内部。

我们每家企业现在都是采购部、招商部等等这些东西,将来的企业我认为换,应该换潜客部、忠诚部、复购部,我只是举个例子。所有的词的核心都应该围绕着人来做,因为你围绕着人做的所有的东西好不好他都可以体会到。

诸刚强:

所以都是以人为中心,一个是以外部的消费者为中心组织的一个更重要的目标是用户成长的计划,对内部来讲内部业态组织的建立,面对市场是很重要的。

刘长鑫:

所以刚才的那个问题我没回答,我认为社会是多样的,需求也是多样的,人也是多变的。买3C到京东,人永远是多样性的,会随着场景,消费观念的不同,或者是升级的不同,或者是需求是多样性的满足,绝对不会一通的。第二,线上线下永远好于单一。第三,围绕顾客为中心,实际上我们线下做的不好,因此线上做的好。一比显示出来我们的缺点,我就想当我们把线下这个短板补起来的时候,我认为还是那句话,零售业的繁荣离开了线下不可能存在。也就是让顾客满意,离开了线下不可能存在。

诸刚强:

大家也注意到像最近零售起到一个很重要的价值增值的过程,我比消费者更加了解消费者对时尚的需求的了解。最近像电商,网易的严选,大家都是在做偏精选,满足消费升级的场景。这个是不是对我们传统零售是一个挑战,对我们是一个打压吗?

刘长鑫:

我觉得这是学习的方法,对于我们来说十几万平米经营一个百货,实际上宽度和深度都够了。我如果是驾驭数字化的经营型的精准它的广阔性肯定比单一的窄的要有优势,一定是这样。所以我觉得最重要的,信息不要太多,也不要太少,适度。对人的消费环境和它的消费能力,以及长颈的精准化的了解是最重要的。这样的企业形成一个良性的循环一定是非常有潜质的。

诸刚强:

非常感谢。为什么现在大家讲新零售这么兴奋,是因为所有人都知道新零售是传统零售的机会。接下来这个问题我想问一下王岩总,其实我们谈零售,包括整个的企业战略转型的时候,其实企业内部的应用系统的打通跟数据化我认为是非常有挑战的,其实相宜本草不单纯是在自己的体系内的打通,同时你们也在看整个行业内的对标的有商客户的数据的打通。我特别想知道我们做这件事情的战略目标是什么呢?为什么要做这样的事情?

王岩:

相宜本草我们是做护肤品、化妆品,在国内也算是民族品牌里面销售比较靠前的代表性品牌。我们的销售模式是依托与传统的商超渠道比较多,一直以来都是靠沃尔玛、家乐福来做的。近些年确实有下滑的趋势,我们内部也一直在强调要做数字化转型,充分利用好数字带来的新的价值,我们在过去的两年里一直在践行这方面的使命,把内部的数据做了很规范的梳理。

其实谈到大数据,王歆这里是大数据管理中心,我们一直讲,我们在企业里面先把自己内部的小数据用好,也不是说小数据,就是一个智能数据,就是怎么让数据智能,大不是问题。所以我们经营的,终端的,品类的数据在深度上还是做了一些功夫的。

除此之外友商是如何表现的,社会的聆听,社会的反馈,我们对标每天的数据表现,我们曾经做过17个品类的每天的线上数据的实时分析,来指导我们产品线的市场部同学来调整自己的策略,销售的同学来看对标的活动,比如说双十一之前的预热我们都是紧紧的贴着友商来做政策性的调整。

没有这些的话怎么做,都是人工的去看,然后在表格汇总,然后调整和决策。所以它带来的这种便捷和数据的实时性和高效是刚才王歆总提到的数字化转型带来的一个部分。

此外我想到了一个文章,就是数字化转型的成功与否在于IT之外。

个人还是比较认同,因为我们前面做了很多IT做的事情,大数据的融合、分析、整理,今天大家看到的不管是会员,还是洞察,还是精准营销,我们从品牌的角度都做了尝试。但是你发现还是相对的无力,因为从技术的角度,从你做的技术产品的角度之外还有很大一部分是靠运营,这是一个三角关系,技术、产品和运营,就拿CRM来做比就可以了。

我有一个CRM好的技术打通了,我的会员线上线下是通的,我跟天猫也是通的。一个手机号过来他是天猫买过东西,他是线下买过东西的,历史记录我都有,这个是技术可以实现的。那下一步我们如何用这些东西?我们的产品运营部的同事是不是可以跟上这个决策把调整应用起来,这是很关键的一环。阿里和牛的是它的产品?技术?未必。阿里最牛的是运营,BAT里面各有分工。所以IT之外,数字化转型成功是很关键的。

还有就是回归人这块,我很赞成刘总讲的。

我们作为品牌来钟最终接触消费者也是靠终端的表现,数字化可以带来什么价值?其实就是一个新的零售。

我只举一个例子,我这两天在想一个事情,我们线下的导购以前能做的是消费者我来招新,或者增加你的黏度,给你一些赠品。但是在我们这样的品牌里面赠品是很难发下去的,因为核销起来是很难。我的赠品要入驻到沃尔玛里面,太大也不行。所以它有它的结算,是现金返利,还是满多少,所以这个是受限制的。

我们以后采用数字化的话可以用一个指引的券,大家直接去取就好了。对于我来说我就要考虑发的这个券是谁发的我记录下来,我要给他奖励,如果真的被用户享用了,对于线下的导购是有提升的,这采用激励他。

我们的导购以前想发一些券我们是有规定的,那我是不是可以给他更大的自由度,根据他的表现,给不同的导购发这个券,让他有更大的自由度控制线下当时的场景,怎么样更好的黏住这个用户。

第三个,我对于用户发一个优惠券我来吸引他做更多的注册,我肯定不会在现场注册的。我这两天在研究一个小程序的方式实现,填一个收货地址就可以了,不用注册。所以我觉得这些点都是我们可以拿来当作案例来讲的,不是从IT的角度去想,是从运营的,像王歆刚刚提到的,不做IT了,做运营了,这样只有我们不管是做IT还是CIO,我们的决策才可以更好的服务于企业的转型,适合新零售这样一个大趋势。谢谢!

诸刚强:

非常好。其实我们一直认为有一个很明确的观念,未来真正有竞争力的企业一定是数字化的企业。企业的数字化的转型,成为一个数字化的是非常重大的事情。一旦我们传统行业批量的进入到数字化转型过程当中,你会发现你的生活场景很有可能就变成了一个行业的垂直领域当中只有十家,不会有一万家,这是我们看到整个新零售带来的巨大的机会跟终级的挑战。

接下来我想问一下来自又一城的老大,在你们所认为的新零售当中你们这些运动品牌当中赋予了一些什么新的内容和含义?

陈钦锋:

我先简单介绍一下又一城,我们是一家全渠道零售服务商,主要为企业提供IT、系统运营能力和门店工程的服务。

我们这两年其实真正服务的对象很少是鞋服的品牌,我们在电商的时代服务的更多,我们现在更多服务于快消品。现在虽然大家都在讲全渠道,都在讲新零售,其实真正对新零售找到门道的人我们在行业内发现很多。

现在国内在新零售算是比较成功找到门道的只有两家企业,一家叫盒马鲜生,一家叫孩子王。大家都在讲全渠道,都在讲O2O,都在讲新零售,为什么会出现三个词?角度是不一样的。全渠道对于品牌上来说,相对于多渠道时代,全渠道是为了打通多渠道,解决线上线下的冲突问题。

O2O更多是针对服务来说。新零售是许多的互联网公司,和零售企业来说的,最近以来新零售这个词更热一些,特别是去年马云提了之后。

我们大部分的品牌上现在的全渠道、新零售只是做到了粗浅的一步,就是线上的订单导到线下来发货,或者线下来服务。

现在谈大数据、供应链改造还为时过早,现在新零售、全渠道的改造主要是在终端,由终端驱动改造势必会引起很多的冲突的,你前端改造了,后端的很多的供应链系统跟不上,所以很多的改造还是要从终端开始。

线上的订单为什么要导到线下?除了就近配送之外,还有增加体验度,还有就是门店的连带销售比线上更好。

但是另外一个方面没有完成,就是把线下的顾客再导回到线上,为什么?因为只有线上能解决传播的优势。要形成这样的完整的闭环,光靠跟平台开个京东店、天猫店是实现不了的,企业是一定要有自己的APP,才能完成实现整体的闭环,通过线上先把顾客引导到线下,建立信任度。这个信任度的顾客再引回线上,然后我们卡、券、积分的手段,通过形成闭环来不断的增加顾客的数量。

但是为什么现在在新零售领域两个成功的案例都是在快消品领域?因为APP对于有线下门店来说对于打开来说很难,还是没有解决真正的连接的问题。

因为APP的黏性是最强的,对于我们企业的商品的属性要进行一定的改造。

有四大特点:第一点:

商品的复购率本身自带这种连接属性,所以为什么在快消品领域容易成功。第一点是商品的复购率。

第二点:

是品类的丰富度。

第三点:

如果不具备前两点可能要具备第三点,就是带有服务的属性,比如你的鞋子里面要有3D等等,像服装领域要做上门服务,我衣服上门给你试穿。第四点就是内容。要解决这四大属性的改造才有可能建立真正的连接,只有建立了真正的连接才有可能形成整个新零售的闭环。

我觉得很重要的一点,大家现在讲新零售其实是看到了一波非常大的红利,是什么?就是现在线下往线上导流的成本已经远远低于通过电商来推广的成本。我们自己也在小区旁边开了一个店,每天可以发展30多个精准的APP会员。

这个店使用的最大的支付手段很多人以为是用微信、支付宝支付,其实储值卡支付特别多。商品的属性的改造,还有线下往线上导流,形成自己的APP,是新零售成功的关键。

诸刚强:

其实大家如果去关注最近这一年的零售的发展,你会发现整个零售的发展是非常颠覆的。尤其像阿尔法狗、无人零售、无人店,实际上你会发现这两年因为科技的改革对整个的零售市场带来很大的改变。

我想问一下孙总,咱们不仅做软件工程,还在做新媒体。作为一个软件公司你们是如何面对新零售的到来,怎么去搭建这样一个生态的环境?

孙一晖:

其实新零售这个词被提出来,目前这个时代有很多词,以前叫O2O,后来叫全渠道,现在叫新零售。我们很多的客户对于这些词的变化到现在还不是特别的理解,什么叫全渠道,突然大江南北都在谈新零售了。

我们作为一个传统的软件公司,我们虽然传统,但是我们有一个好处,我们有两千多个品牌商的客户。同时可以看到市场上有很多的企业,确实大家都在做各种各样的尝试,就是看各种零售类的企业,主要是品牌类的企业方面的突破,所以对于新零售这个词我们有我们的理解。我觉得真正的像品牌这一类的像王府井这一类,纯做零售的零售商可能不适用于我的判断。

目前对于整个品牌商而言的话,我们现在来说新零售是什么样的?因为目前主要的话语权在雅各布专栏,在互联网公司,可能传统的零售企业到底在做什么,其实大家是不知道的,可能更多的还是做技术,做互联网的企业在说,我们如何用技术来架构一个新零售的闭环,各种各样的模式。其实我觉得什么叫新零售?从我所看到的目前的情况,我们还是应该从结果来看。

目前,在当前整个的零售局面下,虽然整体的零售趋势其实很好,大部分的品牌业绩都在下滑。但是我们还是可以看到,至少从我们的客户群体当中可以看到还是有很多的企业在当前的零售形势下还是取得了非常大的发展。

或者说增长速度其实非常的吓人,比前几年这种传统的零售模式要快很多。有些企业的增长率不是说大家所能够想象的那样,有些企业刚刚成立第二年就能达到50的级别。在我们日常的平时的零售行业里面其实是很难想象的。

所以所谓的新零售不能从技术上,不能从刚才王歆总说的,不能从IT的角度思考什么叫做新零售。如果我来定义这个新零售的话,我就认为是在当前的新零售形势下还是能够取得巨大发展的这些零售企业,这些品牌公司所采用的零售业务模式。更多的是经营模式,而不是通过技术实现的模式。

像网易严选之类的这种新的业态是代表了一种新零售的趋势。但是对于传统的品牌而言这种新零售不是O2O或者是全渠道,更多的是技术上的含义而是零售业务的一种转型。因为我这半年来,我的工作可能主要的还是更多的去访谈我们的客户。

以前可能跑的更多的还是一些特别大的客户,这些巨无霸的品牌公司,看看他们在往哪个业务方向突破,这是我们做软件的比较重要的立足点。就是我们需要在这些零售品牌企业做突破的时候我们能够技术上跟得上。

我这半年跑的基本上都是发展速度特别快的,就是整个业务模式非常有特色的,跟传统的零售完全不一样的这些企业。我觉得这些企业可能再过三到五年以后,我们回过头来,如果这个时代是新零售时代,应该是过了之后再总结的。

我觉得这个时代就是由这些企业所定义的,而不是由我们服务商,不是由互联网公司,不是由技术所定义的。这是我的观点。

诸刚强:

非常有意思。实际上大家会意识到几年前我们都谈O2O,这个比较接地气。后来大家都讲全渠道,洋,中国人比较喜欢崇洋媚外。当马云说新零售的时候,中洋都不管用,马云比较管用。所以大家觉得马云想做的事,他的团队做不到是不可以的。

实际上在新零售的场景当中,大家会很明确的意识到这个行业是没有人玩过,也没有成功的经验,大家也不知道怎么去玩,从某种逻辑来讲,新零售是带给我们的企业,带给我们的高管跟从业人员一个全新的挑战,所以我想把这个问题给到胡宁波,其实我在想在上一个新零售的场景,面对未来市场不确定的挑战当中,在这个CIO下一个路径应该承担什么样的角色才能为我们的企业和社会带来价值?

胡宁波:

因为我最近这个礼拜也比较忙,很多的法国人跑过来,一直在开会。在其他的地方,其实IT还是蛮传统的,他们还是比较多的负责传播的PI软件、ERP这些。其实我根我的老板说,在零售的与IT是可以拿过来的。

因为IT本身对于技术方面是可以合适的,现在中国是有独特的生态的,包括我们的微信也好,包括我们其他的方面也好,作为我们IT方面我们应该很好的了解这一块,知道现在这个世界发生了什么。

微信怎么在玩的,包括其他的品牌怎么在玩的,我们的客人的行为发生了什么样的变化,这是IT要去考虑,要去做的。另外一块,从另外一个角度来讲,你了解了这块,你如何去赋能。你要给业务部门赋能的话,你其实要很好的了解业务部门,这个东西是老生常谈,大家一直都在说,你要很好的了解你的客人是什么情况。

所以我们IT现在在做这样的一个桥梁,就是把中国目前独特的新零售的环境怎么样跟我们的业务和客人结合,我们应该做什么。我现在定义我的IT部门就是去做这样一个架构,什么东西是未来的分享,以什么样的方式介绍给业务部门,跟他们沟通,跟他们做一些调整,对于我们来讲应该怎么样去做,什么样的技术对我们来讲是实用的,然后我们再去设计整个的架构,我们去帮它落地,这就是我们现在IT部门目前的方向。

诸刚强:

我一直认为O2O是很慢的,但是LVMH可以做的这么快,其实是跟时尚零售有关系,时尚是快。另外科技就是技术,所以我想听一下长鑫总你是怎么看这个问题的?

刘长鑫:

我觉得这个问题特别好,他说了一个技术在企业当中的作用的问题,还有一个作用如何在企业发挥的问题。我也是有幸从集团副总裁到主管CIO,从自己的经历过程当中我有一点自己的感受。

一个是我认为在传统行业之前作为CIO在一定的稳定期内其实做CIO是很容易的,因为在社会、技术变化和企业发展的速度,和长期的模式,从理论上来讲是有一定固定模式可循的,因此CIO只要进入这个行业,其实CIO要懂企业,要懂行业,要懂超前半步,这三懂就是一个好的CIO。懂企业就是要知道企业是什么特点,懂行业就是要知道这个行业是在干什么,但是一定要超前半步,不要超前一步,超前一步会有缝隙,带不动。我认为以前的CIO是这么做。

现在全渠道、互联网带来的CIO不能这么做,不能做的核心就是我们没有办法一眼看清未来,就预示着我们所有的事情都在尝试,尝试就有一个迭代,叫做轻、块、迭代。其实这个时候你最需要做的就是和企业的目标完全一致的状态下达成CEO的理解。如果CEO不理解,你做这件事最后的结果一定是失败。

我刚才在演讲当中说,现在这个时代对于技术的评判是不一样的,原来的技术是封闭的,现在的技术是不断的迭代的,迭代就是把不好的地方不断的去掉,不断的引进新的东西。就是说你永远是有残缺的,过去的人看残缺是挑毛病的,我有计划的情况下为什么还有残缺?所以你有一点残缺的话大家会有质疑的。

但是现在这个年代没有残缺才怪。所以有一方面总经理就说,我们曾经有的领导就问过我一句话,现在全渠道已经这么多了,花了这么多钱了,现在有哪些技术你在2013年应用完以后现在都不用了,浪费。

我觉得他的意思是浪费,这是传统的问法。互联网的问法就是你走了这么十条路,你有一条路走成功了吗?同样的一个问话,天壤之别。问题就是CEO怎么来支持你?如果他支持你你做成一条路你就太牛了,如果不支持你,找出一个问题就打死你。

我们做CIO的时候,我就说我们最大的工作成本是要把企业、行业的未来了解清楚,你要把CEO还要了解,你要把步骤告诉CEO,CEO真的就是执行,他的眼界不一定比你高。所以我们就要教育CEO,因为我们在我们这个行业就应该是老大。

我就说CEO要全都懂的话要CIO干什么?我对我的下属就是这样,我要是全会了,我要你们干什么。我希望你们一个个都比我好,我是在你们的好上再加个好而已。不是说你们所有人都托着我,我比你们谁都好,不成立了的。

所以在所有的组织架构、工作结构、工作方法,以及这个度,我再讲一个度的问题。CIO要掌握好这个度,你说企业正在亏损的时候你说还要继续投资,CEO能批吗?不可能。为什么我说什么都离不开文化?王府井孤注一掷就是这条路,王府井只做零售,一定要在零售的行业内要有它的先进性,要有它研究的前瞻,只有这样才能保住我们的主业。我们CEO也好,还是CIO也好,我们在做自己的工作的时候,先在自己的岗位生存再求得发展,要花很大的力气把你自己的整体的构想得到大家的支持,团队的支持、决策层的支持,再付诸实施,你别自己做小实验,最后的结果好不了,你做完实验也没有用,最后的结果浪费很多。也不一定正确,只是给大家一个参考。

诸刚强:

我相信其实为什么会谈新零售,为什么会谈组织的变革,因为我们相信其实什么叫新零售,其实连我们倡导新零售的这个人本身自己都不知道。所以我觉得我们是在一个新零售的新的市场当中我们所有的商业可能的成功的实践其实都是新出来的,试出来的,我觉得这是非常重要的场景。

我们也相信在未来的这几年当中,坐在台上的这些CIO才会成为未来世界的主角,因为你又懂技术,又懂IT,还能懂业务,还能懂连接到老板。

非常感谢在座的嘉宾参与这个活动,也非常感谢主办方给我们这样一个机会,也非常希望大家事后立即关注雅各布专栏。谢谢大家!

主持人:非常感谢各位嘉宾的精彩分享,今天上午一开始听到了很多的机会,接下来听到了我们需要更多的努力。因为一切都在变化中,所以整体来说我们今天上午的分享到此结束,再次感谢各位嘉宾的参与。

谢谢!

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