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张黎刚:我不是最聪明的但肯定是最勤奋的

2014-04-28 09:31 · 稿源:i黑马

张黎刚 43岁,艺龙网创始人,爱康国宾创始人、董事长。

我24岁去的哈佛,在哈佛读研究生第三年的时候,碰到张朝阳,聊了几次。我甚至记不清是他问我要不要加入搜狐,还是我问的他要不要人。但我记得我问他,我没在互联网公司做过,你说我能做吗?他问我,你有没有用过互联网。我说用过。

他说,那就可以了。我就这样加入了搜狐。

我在搜狐待了9个月。搜狐,特别是在中国互联网发展早期,绝对是整个行业的领头军。那时候张朝阳给我印象最深的是,他在一直强调,搜狐每个人都是火山口,都有很大的爆发力。现在互联网行业中,从搜狐出来创业的是最多的。空中网的杨宁、周云帆,酷6网的李善友,优酷古永锵,也都是搜狐出来的人。古永锵加入搜狐的时候,我刚刚准备离开。

张朝阳的创业精神,当时真是鼓舞了很多人。那时候,搜狐是很有创业精神的一家公司。1998、1999年的时候,互联网在中国是雨后春笋,钱也是多如牛毛,缺的是好背景的人。那时跟现在不一样,现在已经不问你的出身了。那时候风险投资给你投资,首先要海归。退一步,如果你是名牌大学毕业也行,如果你又在互联网公司做过,还满足这几个标准的话,全都塞钱给你做。我那时候具备了这些条件,很容易就拿了100万美金的启动资金,当时就感觉这个钱就是人家给你的,你去做吧。所以很快就离开了搜狐去做艺龙。

艺龙是我和几个合伙人一起创立的第一家属于自己的公司。在艺龙的四年,人的真善美与丑恶的一面我都看到过,也都经历过,让自己更成熟。

2000年,我29岁,艺龙创立八个月左右就卖给了美国一家上市公司。我当时大概有100万股艺龙的股票,成交价是18美金左右。我是1998年回国的。

我离开哈佛时,信用卡上还欠了几千美金。我在哈佛办了很多活动,很多都是自己掏钱办的,亏都亏在我信用卡上了。我从一个欠几千美金的人,两年内变成有 1800万美金资产的人。当时觉得,那时真是互联网红利的时代。高盛专门做财富管理的人找到我们,说要不要买一个对赌产品。我当时不知道什么叫对赌。我们的股票要两年后才能卖,当时我们有一个合伙人,从华尔街回来的,他说不用对赌。我们就都说不用对赌了。当时大家都认为股票还要涨,但没多久,美国的互联网泡沫开始破灭,我们那时刚刚可以卖自己手里的股票,每股的股票价格降到一美金以下了。也就是说,差不多一年两年左右,我手里的股票就从以前的1800万美金跌到100万美金了。如果现在我再面对同样的十字路口,我会赌一半,一半保底。拿900万美金去保底,900万美金让它涨跌,至少不会输得这么惨。那次,我输了1800万美金。当时我们美国的母公司都自身难保,开始处理各种资产,要把艺龙也卖掉,出200万美金的现金就可以买艺龙了。后来我们有一个客户帮我们把艺龙买回来了。买回来以后,我也从大股东变小股东。股票的期权又是两年,我就又在艺龙继续做了两年。

两年后我32岁了。面临着是继续在艺龙做,还是去创业。

那年,三个哈佛医学院的教授到中国来招生,我请他们吃饭聊天,他们说你干嘛不离开呢,索性离开互联网,回到医疗行业。我一开始觉得不可能,这公司是我一手创立的,我不可能放弃。后来又想,我才32岁,为什么不呢?就决定离开艺龙。

我在哈佛医学院是读遗传学的。但过去十几年,我从来没有在所谓的五百强公司做过,只在创业公司做过。后来**康,好像跟我的教育背景接近了,但其实之前我也没做过。我在创立爱康之前,在上海收购了一家生物制药研发公司,想先通过卖服务来养活这家公司。

卖服务的公司就是爱康。为什么想**康呢?

大概2003年的10月份,我去参加成都的药交会,上飞机之前,买了一本《时尚健康》,上面有篇文章讲女性怎么管理好自己的身体健康,应该把周期性的一些身体变化等各方面记录下来,定期跟自己的妇科医生沟通。我当时就想,干吗要记下来,为什么不放到网上?我想,我就做个网站,建个电子档案吧。2004年,我就在北京酒仙桥注册了一个公司,叫爱康网。

爱康网一开始就是卖会员卡。我从美国回来以后,也不去本地的地方医院,只去那些涉外的诊所。我当时去的是港澳中心里一家中外合资的诊所。每年做体检,洗牙、看病都在那边的。每次看病,这个诊所可以帮我们从协和医院找专家过来,诊所的负责人是以前协和医院的院长,他有这个资源。我就做了爱康卡,以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。挖了二十几个人的团队过来卖卡,但卖了一个月只卖出去一张,我就知道这商业模式有问题。2005年开始转型了,从B2C转向了 B2B。

当年艺龙快活不下去了,就是开始转成B2B模式。艺龙的一个创新模式是,你在广州打电话给114问花园酒店电话号码时,114会问,你是不是要定宾馆。如果是,它会把电话转到艺龙客服中心,艺龙帮它订酒店,从酒店拿到佣金,再分一部分给

114。艺龙就是让所有银行信用卡、114里都增加宾馆功能,产生消费分销。艺龙在艰难的时候是靠这个活下来的。当时爱康活不下去,我们就也转到B2B,去找企业。

最早给爱康单子的企业,是GE中国公司。爱康出现之前,这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市,由于员工体检都是各地人事安排的,没有统一来管理,各地的报告他们没法统计,中国总部根本不了解员工的健康状况,也没法进行管理。

当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO,有两间很小的房间。GE中国医疗总监叫吴瑾,还特意跑到我们公司看了一下。虽然比较小,但我们的样子还比较洋气。她看我的背景还不错,就答应下来了。GE是我们最早的客户,把员工全部介绍给我们。我们接了call center,在全国各地找好的体检中心,也不用他们增加预算,他们把整个项目交给爱康。负责爱康从第一年不到一百万的生意,一下就做到近一千万。很快,Intel这样的企业也开始用我们的服务了。

后来就碰到问题,把这些单子接下来,客户要么选三甲医院,要么就是独立的体检中心。客户也不想去二甲医院。如果送到三甲医院去,我们要赔钱。如果送到私营的体检中心,体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子,把他们的生意抢掉了,所以他们不给我们落单,这是最后促成爱康去做实体的导火线。当初全国有两家最大的体检机构,一家在北京,一家在上海。投资人帮我约了其中一家CEO谈合作,但这家公司CEO没有出现,那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时,当然就没谈成。我相信,她们也会为此很后悔。

我当时觉得,健康体检在中国已经是刚需了。

从为大企业服务的角度看,当时的体检机构是不能满足他们需求的。爱康是互联网公司出身,懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足他们的需求。爱康创立这样一个商业模式,是有机会的。我后来才意识到,酒店、宾馆,包括商品都是过剩,因此它需要阿里巴巴、艺龙帮它分销。但医疗服务是供不应求,不需要分销。后来爱康从互联网走到线下。从2006年建立第一家体检中心到现在的七年多中,爱康把互联网作为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段,提供健康体检的服务,而并非一家传统的医疗服务公司。

2007年,爱康和上海的国宾体检合并了。合并以后公司是亏损的。一直到2010年的时候,我们花了三年的时间,才开始看到盈利的希望。这三年是一个摸索。毕竟以前是做网络公司的,以前没有管理过医疗实体,要经历一个学习的过程。我们2007年正式进入体检行业,2011年,爱康国宾的收入规模就排到行业第一。我们花了四年,学会怎么管理体检中心,学会互联网思维和实体的结合,学会连

锁化经营,从而做到行业第一。

创业可能每个人的轨迹不一样。张朝阳、丁磊,包括马化腾,他们第一次创业就做成功了,并且做得很大。我可能命里注定要多走一些弯路。在创业者中,我不认为自己是最聪明的,但是我肯定是最勤奋的人之一。创业最为关键的是—对成功的欲望与坚持不懈,大多数人在这个过程中放弃了。

创业者和资本之间的关系,用好了是催化剂,用不好就是毒药。中国很多公司,比如8848,如果当时换了个投资人,说不定就能坚持下来,就成功了。阿里巴巴有今天,也是因为有阿里巴巴背后伟大的投资者。这一定是相辅相成的。我觉得创业者让投资人有足够的信任和信心是很重要的,特别是在公司的早期。

很多人认为几个合伙人创立一个公司,团队的力量可以让公司更强大。可能是这样,也可能不是。后来爱康创立的时候,我就不再有合伙人。爱康是从我只招了一个秘书开始的。因为之前我经历过惨痛的教训,所以爱康一步步走过来,选择高管,选择合作伙伴都非常谨慎。跟投资人打交道,我们也非常谨慎,这些都是为了让这家公司更加健康地发展。

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