JavaEye创始人范凯:改造团队的经验(2)

2012-04-09 11:43 稿源:范凯博客  0条评论

CSDN副总裁,JavaEye网站创始人范凯

上篇文章肉饼谈管理:改造团队的经验(1) 介绍刚刚空降到一个新公司的前半年,管理一个团队最重要的事情是: 保持团队的稳定,解决团队的急迫问题,寻找团队的问题根源,有针对性的提出解决方案,这样才能取得团队对你的信任和依赖,你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话,这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题,采取了有针对性的措施,并且取得了团队的信任和支持,这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了,现在才开始真正的挑战。

我在入职半年以后开始大批招聘新员工,当时老员工也走了一些,团队只有10名员工,缺岗非常严重,因为刚好赶上招聘季节,所以一下招了10名新员工进来,这个时候我开始犯错误。我以为通过半年的时间对团队的调整已经到位,业务流程也重新规范起来了,管理制度已经明确,团队信任也建立起来了,剩下来的事情应该是很简单的,就是针对缺岗的职位招人填坑就行。但事实是10个新员工入职一个多月以后,竟然有5人离职。在《我来CSDN的这一年》里面也谈到了这个问题。新员工对这个团队竟然如此排斥,显然我太低估了团队改造的难度,后来我反思自己至少犯了三大错误:

一、管理风格不对路。

作为一个管理者,有两类不同的业务管理风格:一类是抓大放小型的,充分放权手下,只关注大的问题,协调团队,自己不会深入业务第一线的细节;另一类是事无巨细型的,非常关注并且能够深入业务第一线的关键性细节,对团队管的非常细。这两类管理风格没有对错之分,究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。

在我入职的前半年,我的管理风格是抓大放小型的,尽管我亲自接管所有跨部门协作,但是部门内部的业务我管得很少,基本都是放权手下,只抓目标是否达成,不关注执行细节,当时我更关注的是制度的推行和流程的建立,所以我当时工作并不累,也不算忙。这个时候我意识到,尽管制度和流程已经理顺,但是这个团队人员残缺,各个职能团队和岗位都缺人,包括骨干员工在内还没有人真正达到了我对工作上的要求,这个时候抓大放小是不对的。

抓大放小适合于一个成熟的团队,业务流程已经清晰的建立起来了,骨干员工在业务上能够完全领会并且达到你的要求,这个时候你放权可以充分调动团队的自主性和创造性;但是对于一个制度刚刚建立,流程还没有跑顺畅,团队残缺,骨干员工业务能力不及格的团队,抓大放小是错误的。你必须事无巨细,从第一线的业务细节抓起,手把手的带员工,教会他们怎么正确的做事情,怎样达到你的要求,手把手的培养业务骨干,搭建团队核心架构。

如果你做不到这一点,那么你永远也无法成功改造一个团队,如果你自己不深入业务第一线,你根本就无法发现最核心的问题是什么,最有效的解决办法是什么,你根本无法触及核心问题,何谈有效解决问题呢?这个时候还搞抓大放小根本就是隔靴搔痒。我这些年看过了太多的案例,管理层自己从不真正深入业务,也缺乏对业务的深刻理解,总是寄希望于招人来解决问题,结果换了一茬又一茬人,问题永远解决不了,而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。总之,作为管理层,如果自己没有深入一线去发现问题,自己动手去解决问题的决心和勇气的话,那这个团队什么指望都没有。

因此我开始有意识的改变自己的管理风格,当时采取的一系列措施有:

1、我本来有自己独立的办公隔间,不和员工在一起办公。这个时候我搬到员工工位坐,这段时间主抓哪个团队的工作,就搬到那个团队中间的位置坐,随时随地和员工沟通,检查员工工作,及时解决团队出现的问题,并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情,怎样达到我要求的工作标准,怎样成为一个优秀的员工,怎样避免犯不应该出现的错误。

2、主动给自己设立3个月的冻结期,杜绝一切外事活动,专心致志在公司蹲点练好部门的内功。

3、深入业务第一线,狠抓细节。如对研发团队我会做详细的code review,亲自带领研发团队做技术交流和分享,参与技术讨论亲手定架构方案;对产品团队我会仔细检查每个产品原型设计;对运营团队我会亲自撰写社区公告文案。每周和各个团队Leader详细检查工作内容,事无巨细。

这段时期其实是我工作最累的时候,团队方方面面统统抓统统管,有段时间因为精神过于紧张,以致于晚上睡觉的时候还觉得自己心脏砰砰砰的跳,但是效果非常明显,通过一年的时间彻底打造了一支执行力非常强,非常团结而且有默契的团队,可以说整个团队的工作方式和思维方式都深深打上了我的风格烙印。我个人认为,凡是希望彻底的改造一支团队,重建团队的文化,作为团队的领导人,必须经历这样一段亲力亲为事无巨细的过程。乔布斯在1997年重返苹果公司担任iCEO以后,也有相当长一段时间亲力亲为事无巨细,《乔布斯传》中详细描写了这一段经历。

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