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凡客诚品陈年:不再你死我活

2011-12-20 11:53 · 稿源:TechWeb

“TechWeb我的2011”系列之凡客诚品CEO陈年

没有一件事能让我彻底陷入泥潭,从卓越到凡客都是如此。我属于保守派,事情稍有风吹草动,我肯定先收拾好

口述/陈年 整理/冬树

熟悉陈年的人都知道,他是一个典型的文艺青年。

早年写过一本半自传体的小说《归去来》,“卖了三万本,不错吧。”谈起他当年的小清新之作,眯着眼睛的陈年一脸得意。

而关于他的2011年,我们的谈话也从书开始。

【TechWeb报道】今年一直没怎么见媒体,工作忙当然是一个原因,我花了不少的时间看了一些书:几本禁书的名字就不说了,我认真地读了一遍《战争与和平》,还有一本是《红楼梦》,不知道为什么,读起来特别有感觉,特别是读到元春省亲那段,贾母在门口苦等,随着太监一次次的通报,整个贾府被热烈地调动了起来,这一段浓墨重彩的大场面描写真是太精彩了。

脂砚斋在此有句夹批:悲险之至。

还有一本书你们一定会问——《乔布斯传》,对于凡客这真的是一场遭遇战。我跟中信的兄弟们其实都很熟,开始的时候他们就是找我定制这本书的T恤,时间也蛮充裕的,没多想就答应了。我记得是7号就不行了,他们急着来找我,说书已经定在28号上市了,必须要马上找我谈深度合作。所有计划都要重做,凡客的兄弟们倒是真给力,那么大的营销计划那么快就执行下去了。

提前两天我在库房拿到了样书,花了一天半时间认真把他读完了,老实说觉得翻译的还行,我是出过书的人,体谅这帮孩子真的不容易。最后应该说卖得还不错,但是好像没达到他们的预期,中信内部定的目标是500万册。那个实在是太难了,乔布斯毕竟不是大众明星,有意向购买的人群比较还是有限的,开始确实有点太乐观了,我估计最后能完成300万册。凡客这边的结果我能接受,为什么?因为第二名的销量是我们的1/5,就为这个,我们那么大的投入就是值得的。但是我必须要说一句:卖书真不赚钱,太累了。

最近见了不少人,先说说我最佩服的一名前辈:郭鹤年(注:马来西亚首富,号称“亚洲糖王”)。87岁了,除了有点耳背,整个精神状态特别的好,现在还参与一线的管理,一把年纪了好保持着创业的激情,对新事物充满好奇。他给我讲当年困难时期帮助政府筹集糖的故事,讲他的判断抉择真的让我受益匪浅,你必须要承认一个创业者的格局观最终决定了事业的高度。82岁的索罗斯明显就老多了,你能感到他得时代已经过去了,

我就想,我们这波60后,70后真的很赚便宜,中国当下的商界有两个断层,一是我们没有创始人在80岁左右的家族,柳传志他们那一波大多在60岁上下,这个断层很大,这波出来的不多,二是在柳传志他们之后又断了。这才让我们这波40岁左右的人冒出来了。幸运?磨砺也许才刚刚开始呢。试错出成功

说了很多感悟,还是回来说说凡客吧。

你让我给凡客今年的表现打分?我的答案是及格。

数字其实还是蛮好看的,比如衬衫,我们今年买了1000多万件。最明星级的产品是法兰绒衬衫、轻薄羽绒服、内裤等,量非常大,这些品类有的一个月就没货了,一天能卖个3、4万件,这些在凡客上能够形成冲击力,在品类上大家看到凡客有了箱包,还有了化妆品,销量很大,带给我们很大惊喜。

我们做了很多创新,收获是有的。

今年的产品来说,凡客达人是特别重要的一步,目前大概20多万的用户,他们的收入一个月已经超过1000万元,分成10%他们拿走的就是100多万,当然这与我们的期待肯定有差距。原来谁想到袜子能卖那么多,别人也打包一起卖,但是是几种颜色拼在一起,根本卖不动,我们改了一下,一种花色5双包在一起卖,没想到卖疯了。你说怪不怪?但再举个例,你不把情趣内衣摆在那里,就永远不知道它的点击量会是最大,平民时尚真的是摸索出来的。

我到今天都非常清楚记得,2008年底开会,有个股东找到我们的摄影棚转了一圈,回来特别不屑跑对我说,你还做卫衣啊?当时大家觉得卫衣不能卖,衬衫做的好好的,polo衫也不错,为什么要做卫衣呢?3年过去了,现在凡客的卫衣每年卖那么多,都成为了明星产品,谁又能想到呢?

既然是摸索,当然也有失误。

今年初,我们上了很多品类,电饭锅、面板、菜刀……对,就是凡客牌的菜刀。

有一次,我去仓库,你猜我看到了什么?拖把,一大堆的拖把。我就问负责的同事,他说有人买啊。我就说第一谁会买拖把?第二我们配送员怎么送?这就是错误,我们正在精简货品,但这也是个正常的过程,凡客就是由卖衬衫扩展到这么多品类的。

说起来大家都会笑,但是它就是这么真实的发生着。我允许试错,也能承受失败,但是不能接受失控。

不再你死我活

很多人都在说冬天来了、说竞争激烈。要我说其实我们的量都还很小,中国互联网现有的用户量有多少?凡客今年最高的一天销量是50万单,用户量级还不够,老实说我们也没感觉到外界说的用户增速放缓,反而比去年好得多。

实际的情况是:从去年下半年开始,电子商务太热了。热到什么程度?凡客市场推广部的主管出来创业,都会有很多VC找,就更别说总监、总裁级别的人出来创业了。

这些年凡客来来往往有许多人,他们离开的时候我们都会祝福,其他不会说什么,离开总是有种种原因,大家在历史岗位上都有贡献。

跟着我最初创业的十几个人其实今天都在公司,尤其是核心创业的7个人,他们并不都是高级副总裁,但是都在公司各个岗位上,他们中有6个人和我在卓越共事5年,他们没有离开。

最近,我也在反思凡客诚品和卓越管理上的差别:卓越的时候,每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活,但今天做凡客不一样了,调整出来的同事,还有很大空间可以继续发挥作用。

去年凡客搞过一次创业回忆。

2008年,我把李红义(现如风达快递公司总经理)找来,对他说,你管理的上海库房被偷了,别管库房了,你去搞个快递公司吧。他坐在我面前,脸立刻就白了,一句话没有说就出去了。结果他做出了一个如风达出来。

李红义到现在还在抱怨:说让他做快递公司就给了他10万块钱,到第三个月,发不出工资,向总部申请5万元的批条又石沉大海……说这段血泪史的时候,他下面的几个总监都哭得不行,说谁敢惹我们李总,我就和谁急;还有人怒了,说陈年太坏了。

如果这样的故事摆在你面前,你一定会说陈年太坏了。但是当时上海的库房被偷,说明他的管理出了问题,我必须调整他。而他用3年的时间证明自己,做出了个如风达出来。这就是我的老干部,他们的血泪史要比新人多很多。

我的管理风格是:只要一出问题我就调整,人调整的快换的快,很残酷。比如上海库房被偷可大可小,但是我们深究之后,发现出问题的原因是他深信家族管理方式,这件事也给了他深刻的教训,但是他如风达做大做牛了,人人都崇拜他。

出了问题,我一般会给三个选择:第一,你自己调整,第二,接受公司帮你调整,但一般都很难接受,第三,就是公司把你挪开,我来调整。其实我不是那么爱折腾的人。

为什么我拿李红义举例子?因为他现在牛了,血泪史都是光荣史了,还有些人还在卧薪尝胆,你要老去揭伤疤没什么意思,我们总是用最大的善意,来对待自己的干预。

我一直认为对于企业内部来说,能成事最重要。在卓越网我也就3%左右的股份,但是这有什么呢,我把卓越网一手做成,这件事情比那3%价值大很多啊。我走到哪儿都敢说,卓越是我做成的,谁都不敢跟我抢,这不就完了呗。而且当时卓越的核心骨干都跟我到了凡客,这就是价值。

我是喜欢把握节奏的人。

创业这么多年,我还没让一个事情跟着我彻底陷入泥潭,从卓越到凡客都是如此,没有一件事情能把我拖垮。我属于保守派,一个事情稍有风吹草动,我肯定先收拾好。

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