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创业者如何直面焦虑?

2019-08-30 14:38 · 稿源:增长官公众号

焦虑,无奈,裁员

声明:本文来自于微信公众号 增长官(ID:zengzhangguan),作者:Max,授权站长之家转载发布。

幼儿园创业者有一个常见的毛病,认为做一件事情只要半年八个月就能看出结果了,不管是成还是不成,都可以先进来做,走一步看一步。

实际上,即使移动互联网这么快的节奏,也要猛干三五年,才能见分晓。这段过程中,创业者难免会很不习惯。

一切都变得那么的不确定:目标不确定、进度不确定、成败不确定,好似昨天刚上天、今天就下地。

我的朋友邵文说,他在水滴公司做流量的时候,经常一段时间觉得自己太牛了,是「增长之神」,过一段时间又觉得自己是「辣鸡」。

如果把心情完全绑定在外界可以直接观测的虚荣指标/摩擦系数(Vanity Stats)上,那么心态起伏就会极为严重,非常影响一个人的精神状态和战斗力。

不知道有多少创业者,会每天花意想不到的时间,不停的刷新后台看日活、查邮件、查百度阿拉丁指数。

这都是焦虑和不安全感带来的时间浪费。

关键是,这些虚荣指数(比如日单量、日活、营收、利润、员工数),很有可能与更好的描绘事务本质的结构性系数相形渐远,其实是错的!

如果让焦虑牵着鼻子走,就容易做出 O2O 大战里疯狂补贴低频交易、单车大战里疯狂投车收押金的操作。

创业前几年,真正的底色就是一个词:扛(Endure)

Endure 对于创业者意味着什么?

Scott Belsky(Behance 创始人)说,Endure 最重要的就是接受处理复杂不确定性的重担(Accept the burden of processing uncertainty)。

Scott 的逻辑是,区分开你能把控的事情和不能把控的事情,专注的处理前者。

(Focus on things that are in your influence rather than things that are out of your influence. Push your attention in your circle of influence, because insecurity work will not move the ball forward. )

我觉得 Scott 的想法只在表面,其实创始人还是要逼着自己把业务的本质想清楚。

罗素说:「许多人宁愿死,也不愿思考,事实上他们也确实至死都没有思考。」。

福特说:「思考是所有工作当中最困难的,想必这就是思考的人如此少的原因。」。

创业者被焦虑感牵着鼻子走,做一些不安全感工作,也是因为全力思考,接受处理复杂不确定性的担子实在太重了,没有人主动想扛。

如果不是虚荣指数,是什么来界定公司的进展呢?

回答这个问题之前,我先分解一下为什么职场人做创业者会很不适应,很容易不思考。

笔者的学业和职场比较顺利,记得大学的时候,我的微博 handle 是「周小麦想进哈佛」,最后没考上哈佛去了耶鲁;

读研的时候,我把微博名改成「周小麦想去谷歌」,最后没去谷歌去了领英,也算八九不离十。

每隔一段时间冲着下一个目标努力,感觉特别充实和踏实。你看:职场人的回馈机制是非常简单直接清晰的!

Fred Wilson 说,世界上最强、最无法戒断的毒品,一种叫做海洛因,另一种叫做月薪。

开始创业之后,一切都变了!

创业公司是一个复杂自适应系统(complex adaptive system),没有标杆:要用合理且可执行的模型来描绘一个公司,难如登天。

所以我们自然而然会逃避思考,然后用一个最简单而不准确的模型来描绘,这就是虚荣指数了——你家 App DAU 高,真牛!你厂这么多员工,厉害!

然后我们隔不了多久又感叹其兴也勃焉、其亡也忽焉。这都是逃避思考的表现。

胡森拉我出来创业的时候跟我说了一句话,叫「好的时候没那么好,坏的时候没那么坏。

这句话可以让人拿一个平常心来看待很多历程,然而也只能抚慰一下,总是很难平复一个人焦虑的内心。

前一段和陈桦聊(冲顶大会/节操精选创始人),有一句特别有意思:「如果不解决问题,无法获得内心的平静。」

所以我还是喜欢从倒叙来描绘一个公司的健康程度。

我们知道,要描绘一个复杂自适应系统(complex adaptive system),可能需要不止一个模型,其中一个是这样:

Final Value * Risk Factor

我们可以用 TAM 和 Value Capture 配合 DCF 来估算最终价值,然后用已经解决、还剩多少个 Risk Factor 来计算风险贴水。

作为一个可执行模型,这里的 Final Value 几乎无法改变,而解决 Risk Factor 就成为了我们 progress 的描绘。

看看一路上已经扛过去的坎儿,再往前望望还没过去的坎儿,公司进度一目了然,这和日活、日单量、媒体指数这些虚荣参数,基本无关。

另一个模型是组织健康度。家家有本难念的经,我们公司的组织健康度(Organization Health Index)基本上长这样:

有了这个模型,我就能经常的得到反馈。

创业者的起点和终点是明确的,而中间是寂寂无名的:只有翻过这座大山,全世界才会来听他讲故事。

Scott 的建议是,短路你的回馈机制!(During anonymity, short-circuit your reward system. )

在一个无法一蹴而就的终极目标中间,增加若干个可以每月提高的维度,这才是治疗焦虑的良方。

他还有一句良药苦口送给创业者:DYFJ(Do Your Fxxking Job)。

很多艰难的事情,不能躲。做脏活累活、做艰难的决定、融资、去法院出庭、开除员工。都是分内的事情。It’s your job. 

要做艰难的工作,而不是显然的事情。

由于焦虑而直接指挥细节,会导致两个问题:1. 常凯申去亲自要求机枪挪 5 米,不切实际;2. 小问题会挤占大问题的精力和时间。

领导者的精力和时间才是一个创业公司最宝贵的资源。金钱不是。

只做解决焦虑的问题,这不是 DYFJ,其实是一种自私和不负责啊!

最后,极端焦虑还来自于好消息。如果创业者心态不稳,好消息也会带来巨大的灾难性后果。

类比打扑克,历史上最强的德州选手,在总决赛输牌,几乎无一例外是因为把桌上的筹码当成了钱,觉得发大财近在咫尺了,然后 Go on tilt,大败亏输。

永远不要想着桌上这把筹码换成一套房、换成一辆保时捷的感觉!这太害人了,毕竟牌局还没结束——牌局永远不会结束。

应对亢奋心态的办法是,Stay in the early innings. 

按照贝索斯的话说,「永远是创业第一天」(It’s always Day 1)。Facebook 上市之后,大家的电脑上还贴着「旅程已完成 1%」。

Early Innings 什么感觉:我们是不是还每天都在冒风险?

每天晚上睡觉,第二天起来有新的想法?每天都对下一个小改动可以有巨大效果充满希望?

不停的在做「销售」,给投资人画饼、给员工和候选人画饼、给合作方画饼?

能否把 Day 1 的心态持续下去,才是宠辱不惊的诀窍。

「好的时候没那么好,坏的时候没那么坏。」

但愿我们,仰不愧于天,俯不怍于人,处子之心,纵情向前。

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