云米陈小平:创业不是为了捞一笔就走

2016-11-10 09:05 稿源:雷锋网  0条评论

编者按:陈小平说自己是个理性的人,39 岁出来创业并不是残存的荷尔蒙作祟,也不是为了捞一笔就走。总之,就是自己是想做点事情,然后机缘巧合碰到了小米。

口述 | 陈小平

采访、整理 | 六爷

1998 年,我大学毕业,第一份工作在海信做财务。到了科室我发现,这个鬼地方,干部全是青岛本地人或者山东人,外地人没有机会。这怎么搞?我估计待个十年做个处长问题不大,但十年才做个处长?

我发现苗头不对,赶紧走,赶紧撤,干了大半年就跑了。

我的事情一直是自己作主,家里人尊重我的意见,不过这件事还是不敢跟他们讲,因为海信毕竟是国营企业,它稳定,铁饭碗。

我自己的话,反正光棍一个,辞了职就去广东找工作,那边同学也多。

一开始,我想找个小企业做中层,干了一段时间发现还是不行,没有奔头,还不如找一个大企业待着,从基层好好干。当时也有同学在美的,就介绍我过去了。

早几年心里特别动荡,人不安分。

其实当时海信(年销售额) 100 多个亿,美的 70 多个亿,海信比美的要大。只不过美的的机制更灵活,更锻炼人。

我 1999 年进了美的之后,是重新从实习生开始做的。最开始那几年很难熬,每天基本上都是没完没了的加班,中间很多次也想过放弃。

有一次是 2001 年的时候,当时我在做 ERP 项目经理,是基层干部。

一开始我都不知道什么是 ERP,公司成长很快,到处缺人,看小伙子不错,就给机会了。其实 Enterprise Resource Planning 就是企业资源管理系统,把财务、仓库、生产管理、车间,全部做成系统 IT 化。企业内部的生产制造IT化,就企业资源嘛。

做项目经理那段时间,我基本上每天晚上一两点才回到宿舍,然后早上 6 点钟又出去。很辛苦,业绩也好,所以一看到比我晚的人都升中层了,心里就想,凭什么啊,不干了。

很多年后我才知道,其实在安排我做项目经理的时候,就已经计划好我来做管理部部长了。

美的要安排重要的人,会提前很长时间规划,不一定是定好你,但是会有意识地安排你,观察你,名单上也不止你一个人。

我发了辞职邮件之后,领导马上就找我谈,他很坦然地希望我留下,但没给任何承诺。其实走和留也不是我的目的,我只是需要一些认可,获得发展机会,人都有向上的动力嘛。

后来,到了 2002 年 4 月我就升职了,6 月份又换岗,然后到了 11 月份又升职,我就有独立办公室了。再往上就是每年一升,直接从车间主任到经理,到总监,最后到行政管理部和制造管理部两个部的双料部长。那年我 28 岁。

那时候有一个领导说,你们家祖坟是不是冒烟了,每年都跳,而且是大跳。

其实还是机会好,那时候美的的发展很快,特别是 2000 年到 2010 年这十年时间,美的从 1999 年 75 个亿,到 2000 年大概 104 个亿,后来是 140 个亿,170 个亿,200 个亿,210 个亿,270 个亿,一直做到 1000 个亿。

一直在高速成长,这时候你正好赶上了,年富力强又很努力,还做得不错,那不就赶着一起飞嘛。

后来我想过,如果当时选择了放弃,坚决要走,可能我到现在还在广州找工作,为了涨 2000 块工资,不停地跳槽不停地跳槽,真的可能是这样。

我见过公司从小到大的过程,而且我自己管下面的公司,4 年时间把年销售从 3000 万做到 10 个亿,然后是做 30 个亿,50 个亿,100 亿。对我来说,做管理的方法是一样的。

大概 2012、2013 年的时候,我就发现挑战不大了。那段时间美的的增长规模也很平缓,中间还掉过一个点,从 1400 亿掉到 1200 亿,后来又回来。

没有线性增长,以波动为主的时候,其实人是很焦虑的。

这种焦虑是什么呢?大家往往会把它归结为互联网焦虑症,实际上这是一个表象,背后还有深层次的逻辑。整个管理的模式怎么进行优化?各种各样的东西都在里面交织。

还在 2002 年 6 月的时候,美的就拆成了 3 个集团:日电集团,制冷集团,机电集团,三个 CEO,再加上主席,4 个 CEO;2012 年又大整合,CEO 变成了一个。

动作非常大,这意味着我们整个管理团队都很焦虑,都在思考未来怎么走这个问题。

其实美的的体系是比较健康的,自我改革的能力也很强,那时候我们每次开会都是批判,自我批判。我自己也感觉很迷茫。那时候正好是小米非常好的时候,互联网思维泛滥得不得了。

我不敢全信这种东西,隐隐约约觉得前面是一片迷雾。不过我知道虽然美的的规模很大,传统企业的竞争手段,它的盈利,已经不足以让它获得超常规的发展。

去美的之前,我没想过会在佛山待这么久,后来美的给我机会,也认可我,我甚至想过要在美的一直待下去。但调整完了之后,2014 年我就走了,所有人都很意外。

我肯定不是一个很安分的人,就想折腾。那时候我还想做一点事情,这个是最重要的原动力。但有一些事情在大企业是做不了的,因为这不是你的企业,你说了不算。

2014 年年初,德哥(刘德)通过一个朋友找到我,那时候他们(小米)想和美的合作,我们就在深圳见了面,聊了一两个小时。

聊到小米生态链拓展方案的时候,我第一反应是这个计划如果做好了,有可能比手机业务还大。家电差不多 6000 多个亿的盘子,手机才 2000 多个亿,分一杯羹不也是很大。而且这个市场有大把的事情可以做。

我也跟他讲了我有创业的想法,德哥说好呀,你想清楚一点,方案细化一点,到北京聊。后来到北京聊,德哥就帮我约雷总。聊完之后,雷总说你干脆到小米来算了,那时候德哥也是刚开始负责小米生态链,他们部门加上他才四个人。

我说我还是考虑一下创业吧。我觉得还是创业好一点,打工我在美的不一样的打嘛。德哥就问我,你创业准备拿多少钱?我跟他说了个数,后来他说,行呀,我们一家出一点,把这事给办了。

那时候什么投资协议都没有,聊完之后我就回去提了辞职。

我是美的的高管,一年固定收入都几百万,还把几千万的原始股退了,就是下决心想干一点事,不想耗着。辞完职就开始注册公司,招团队开干。

我是有产业经验的人,并且是从流水线工人开始做起的,像那种小家电,我看一眼就知道这个东西的成本是多少。

最狠的一次是调研一个电吹风项目,我们一个很老的副总在测算成本,我没有做过吹风机,就在旁边看,大概算了下,电源线多少钱,插头多少钱,设计多少钱...最后我算出来是 28,他算的是 28.5。

我们做产品也是反过来的,会先定个造型,从卖相上看能卖多少钱,然后再考虑配置怎么安排。如果卖相不支持那个配置,做完了之后卖不起价,那就会很复杂。

不过后来我觉得小米做产品的思路是对的。

追求产品的创造性也好,追求产品的细节也好,用户体验也好,这个非常有价值。但这在传统企业里面是做不到的,大家没有这么大决心把一个产品做好。

除了产品思维以外,做硬件也要有产业链意识,云米的整个产业链从产品研发,核心部件生产,到流通环节是一个完整的链条。核心部件往往是核心技术的载体。

如果核心部件没有自己干,让别人干,那核心技术不就泄露给别人了吗?所以做产品,不是拼组装,它是有核心技术的。

云米净水器上市一年多了,到现在也没有人仿出来。我后来知道有个大品牌北京的团队在仿,做了半年多放弃了,就是因为这里面专利太多,它绕不开的。

现在让我回过头来看,出来创业是对的,对我个人的提升就非常大。

每天有好多事要干,沉下去做的时候会发现有很多问题需要攻克,做完了第一代净水器又要出各种不同的产品。

我曾经听过一个彼得原理,说是每一个人都会在一个组织当中,上升到他所不能胜任的位置,从此停止下来成为这个组织的障碍。

我觉得这就是到了天花板了。那这个天花板怎么打破呢?要么是有人帮你,这叫遇到贵人,要么就是自己突破,这叫智慧。我觉得我都有一点。

如果我还在原来的位置,这个公司反正不是我的,好点、差点可能都没有太大所谓。但现在出来创业,压力就会大很多。毕竟我以前怎么做也只是一个职业经理,做好分内的事情就好了,现在不一样,我会想让更多的人在这个公司里过得开心。

所以我从心底里认为小米对我有很大帮助,因为小米不是在云米成长的时候才进来的,我们一开始就在一起,如果没有小米,我可能压根就没有这个想法,也不会创业。

至于能不能颠覆一些东西,还不知道,先干了再说。

雷锋网原创文章,转载请注明来源出处

有好的文章希望站长之家帮助分享推广,猛戳这里我要投稿

相关文章

相关热点

查看更多

关闭