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硅谷老将献箴言:创业公司存在4类破坏者,我们的目标是“化敌为友”

2016-05-11 10:44 · 稿源:猎云网

【猎云网微信号:ilieyun)】5月11日报道(编译:小白)

创业公司生存难,不仅在于外部竞争,还内部的斗争。一个捣乱分子出现,整个公司都有可能崩溃。作为创始人或管理者,你不仅要了解他们,还要了解问题的根源,对症下药。

Bethanye McKinney Blount在她漫长的职业生涯里,累积了一项十分特别的本领——在技术公司里第一时间发现“捣乱分子”,然后把他们“隔离”起来,彻底“修理”。有人打算在休息时间偷偷用新的语言重写系统?瞒得过别人瞒不过Blount。有人在团队合作中不与他人分享自己的代码?Blount也能发现。没错,Blount的特长就是发现、管理这些不协调人员。

在过去二十多年的职业生涯里,Blount在各种公司领导过技术团队,从Facebook到linden Lab再到音乐唱片公司EMI,并成立过两家公司,最近她在Reddit担任工程副总裁。从过去的经验中,Blount同时看到了问题制造者的好处和坏处:思维独特有才华的人也可以变得傲慢且顽固。很多时候,其他管理人员会把这些捣乱分子交给Blount调教。久而久之,她从给代码纠错变成了给程序员纠错。

在今天的采访中,Blount与我们分享了她在处理这方面问题的经验。她首先给出了捣乱分子蛊惑人心的一般原则,接着又总结了她在职业生涯中遇到的四种主要的问题制造者类型。如果你的公司员工正在越界,而你正火烧眉毛束手无策,那么Blount的经验建议会给你不少帮助。

第一步,知己知彼

Blount对问题制造者的了解并非起于管理他们;她自己就是其中一员。事实上,她从其他问题制造者身上得到的收获与反思自己行为得到的收获一样多。对于惹麻烦,Blount之后总结了一套自己的指导方针:少一点维护问题制造者,多一些把他们的行为合理化。以下是她的三个原则:

1、创始人是第一个问题制造者——千万别到最后才想起他们

这个问题的常见表象是打破集体的和谐,但是同样值得考虑的是同一性的覆盖率,太高则意味着问题缺失。如果创业公司的第一个目标已经实现,那么接下来就需要进行下一步发展。但是过多的一致性将会阻碍发展,也就是说,完全没有问题也是个问题。

2、根据公司的发展阶段来诊断分析问题

随着创业公司日渐成熟,问题的特点和定义也会随之改变。她说,“特殊问题的出现往往与一些公司基础结构的不合理有关:发展太快或者发展太慢,发展过于激进或者过于保守等等。这些不仅是信号也是机会,提醒你评估组织内部潜在的变化和发展。”

管理者应该从这些问题的案例中,重新审视在公司或者市场的大背景下这些问题分别意味着什么,而不是想着孤立问题和问题制造者。

3、制造问题往往是下意识行为

很多情况下,Blount发现问题制造者并不是有意制造问题,导致问题产生的根源是无意的,偶然中夹杂着必然性。

Blount解释说,“很多时候他们自己也不清楚到底是什么让他们感到不痛快。这时候就需要拿出你的管理技能来——从表面的问题挖掘出深层次的危险信号。了解造成问题产生的原因是保证公司快速、稳定、更好发展的途径之一。”

如何逐一击破四类问题制造者

Blount开始管理工程师团队是因为有些项目她无法独自完成。在这个过程中,她不仅十分感激她制造问题时其他管理者对她的宽容,也学会了怎么与抱怨问题制造者的人打交道。正如前文所说,Blount总结了四种主要的问题制造者类型,以下是这四种人的特征,以及如何鉴别他们并解决他们的问题的建议。

隐士

隐士这一类员工,喜欢独自完成项目或者解决难题,不喜欢与别人分享自己的进度。然而他的这种孤立并不是源于追求完美,而是恐惧。无论小组设立了何种进度、流程或者死线,他总能想方设法藏起自己的工作直到觉得合适了才拿出来分享。

Blount表示,隐士风格的形成与通常与之前的工作环境有关。其一,组织文化的改变会让每个人只关心自己的任务;其二,更加恶劣的环境让员工不得不保护自己的工作。这两种态度都需要立刻调整改变,只是后者难度更大。原因在于,如果不立刻阻止隐士的行为,会造成别人以为你允许这种行为在团队中发生的错觉。其结果不仅会粉碎已有的产品质量,也会助长划清界限而非合作的文化氛围。

意识到问题所在,并确保有计划地帮助隐士适应并融入到团队中是彻底解决问题的关键。Blount建议,让隐士与两个以上更倾向于协同工作的同事组成小团体,有助于解决问题。另外根据她的经验,一个隐士与两个积极合作的同事组成的三人小组对问题解决有着神奇的功效。

但是也有无能为力的时候。Blount回忆说,有时候就像器官排斥反应一样,这些隐士就是拒绝合作。尽管他们尝试了,结果仍然糟糕,这时候辞退是唯一的选择。

怀旧瘾君子

怀旧瘾君子总是喜欢在公司里传播变迁的悲观情绪。她总是怀念过去,谈论以前的做事方式等等。“我们永远不会成为一家大公司”是这类人的口号,因为他们眼里只有公司最初的愿景。毫无疑问,怀旧瘾君子必然会成功公司发展或转型的阻碍。

Blount说,摆脱不了对过去怀念的人总会觉得两年前是公司的鼎盛时期。事实上,怀旧瘾君子的根本悲观不是来自公司的发展,而是他们跟不上发展。很多经历了考验与创伤后生存下来的创业公司往往对新的方式和新的面孔感到怀疑。于是,你会发现,这些怀旧的人最终变得刻薄又冷漠,对待新人毫无友好之情。

作为工程经理,Blount经常会遇到这类人。而她对付这类人的办法归结下来有两点:第一,Blount会问他们下周他们不期待发生什么。第二,Blount继续追问他们最怀念的公司性质。结果他们往往会回忆起他们自己在公司的辉煌时刻。“如果我可以在现有的项目找到一个位置,让他们找回这种成就感时,问题一般都会解决。”Blount解释说,“同时,这些问题还能让我帮他们找回久违的被认可感。”

趋势跟随者

这类问题制造者尤其喜欢追随最新的趋势、新奇和夺人眼球的事物。趋势跟随者总是第一个行动,在任何事情八字还没一撇的时候他已经被吸引过去了。与怀旧瘾君子相比,趋势跟随者像是另外一个极端。

在创业公司,这类问题制造者带来的麻烦就是他们的行为总是被最近的新鲜事左右。Blount举例说,“这种人总是想都不想可能造成的后果,就开始把新的因素加入到产品中去。”这类人的盲点在于他们只关心独创性而忽视了连贯性。这对产品乃至创业公司的完整性都是毁灭性打击。

要解决这种人的第一个步骤是考虑选择的风险。其次,在谨慎衡量了尝试新技术的风险水平后,让他们计划一下未来的发展。她说,“我也十分热衷于为工作找到最佳的工具,而不是一定要让所有事情都保持一致。但是,为了生存,趋势跟随者必须多考虑一下目标。总之,可能的结果要让一切的尝试有意义。”

团队中最聪明的那个人

在白手起家最后大获成功的创业公司内,经常会有几个非常犀利、聪明的人在推动整个公司前进。他们之所以也会成为问题制造者,是因为他们希望保持“最聪明”的那个角色。Blount直接挑明,这种人就是混蛋啊——不过也不总是不可改变的混蛋。

把团队中最聪明的那个人与其他人放到一起,简直一眼就可以看出那人的与众不同来。“如果单独跟他在一起的话,你可能察觉不到异样,但是通过一群人来观察,你马上就能看出问题。而且这类人也特别难处理。”

而且更糟糕的是,这种类型的问题制造者还是你的顶头或者再上头的上司。

所以,处理团队中最聪明的人往往难以成功。Blount说,“这种问题的出现,往往不可挽救。在跟这类人打交道时,我觉得最有效的战术就是引导她用30秒的时间思考对话的目的是什么。我也会列出一张任务清单给他们看,让他们知道给他们料理烂摊子花了我多少时间,不过只有当这人把你放在眼里时这招才会有效。我也会告诉他们,你们已经黔驴技穷了,曾经的辉煌不会再发生。这招有时管用有时不管用,不过这也是我能想到的最后一招了。”

公司内任何人都有可能成为问题制造者。他们可以是创始人,也可以是新员工。当你试图管理这些问题制造者的时候,记住:他们的观念想法也是创业公司文化精髓的一部分,但是必须根据公司的发展阶段做出合理的调整。人们往往不是有意要成为问题制造者。你会遇到解决不了的问题制造者,但是掌握解决的办法肯定会对公司,对个人都有好处。

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