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天天用车翟光龙:王兴教我怎么做红海中的剩者

2015-05-21 15:47 · 稿源:i黑马

注:当对手凶狠出招,是同样凶狠地还击,还是不为所动,坚持情怀和理想?

天天用车创始人翟光龙曾经供职于美团,也曾执掌短租网站蚂蚁短租。他认为共享经济有大未来,也想成为中国共享经济的领导者。

我告诉王兴,我天生嗜赌

2010年开春,一个机缘巧合,有人介绍我和王兴见面。我记得很清楚,在华清嘉园六号楼803,我们从下午两点一直聊到晚上六七点。最后王兴说,你对互联网的理解和我们差不多。后来我理解,他是在抬举我。毕竟他已经在互联网泡了六七年,是个小商业偶像。我们虽然年纪相仿,但我一天都没泡过,只是稍微有点英文底子,会上Business insider和Techcrunch去看新闻,隔靴搔痒。

当时,我已经在宝洁干了五年多。宝洁是个老牌的资本主义企业,出职业经理人的,它有自己的文化。每个人都在这个现有的体制里,每年涨一点薪水,希望评到好的等级,希望自己的生活和工作更平衡,大家收入也不错,在社会上也很有面子。但我清楚地知道,那不是我,那也不是我的道路。

当时跟王兴才聊了十五分钟,我就有机会来了的感觉。创业这件事情,已经在我身体里酝酿了很久,但苦苦寻觅,一直没有找到合适的通路。我接触过一些社交网站,但是切不进去。社交就是产品、技术和运营,我一样都没干过。但是团购这个事情,我觉得我会比较擅长,因为它有线下,是个还不错的切入点。我觉得我蛮幸运的,因为现在来看,2010年只出了两家百亿美元的公司,一个是小米,一个就是美团。

第一次见面,王兴问我说,媒体把我形容成忧伤的年轻人,你觉得我忧伤吗?他给我感觉,对之前创业失败的事情很淡然,已经开始做新事了。当时,美团上线不到一个月,一共十几个人,北京有几个BD在跑,正打算开上海市场。他说,我们一年做几十亿人民币是没问题的。

人做重大决策其实花不了多长时间。我跟几个核心的人吃了个饭,把业务简单梳理了一下,就已经想好了不拿钱创业。后来王兴跟我说,知道你有房贷,我们一个月五千,给你多一点,六千五。你知道,之前我在宝洁一年拿五十万。王兴这么说,我觉得他对我期望值比较高。

翟光龙有共享经济的情结,这点在他做蚂蚁短租时就已表现出来

当时估计王兴也不知道让我干嘛,就给了个职位叫CEO助理。老实说这职位很虚,你知道所有的助理都是可上可下的。所以,后来主要的工作还是在我擅长的BD,谈商户、开垦市场。

早期,美团的整体氛围不算特别好。媒体上说法一大堆,公司内部也会有人不看好:王兴已经失败两次了,这次也会失败,而且团购又是偏线下的业务,王兴没有这个基因。当时,美团的A轮是2010年9月到账的,融了1200万美元。然后紧接着拉手就宣布B轮了,融了5000万美元,是我们的5倍。拉手很激进,一夜之间开了几十个城市。这时候,你就会觉得很无趣,也不想说话,有点被无声地落下了。

在早期,因为王兴这个人的进入把团购这个行业带热了。但是在中期,美团并没有沾光,反而让其他的团购网站更加激进,在PR上更凶悍——这有点像我们天天用车现在的感觉。

美团从2010年开始创业,到2012年上半年一直在跟跑。一开始是拉手,后来是窝窝团,一直跟着,一直到2012年上半年才慢慢跑出来。你能想到,中间这几年蛮不容易的。

有一次我们搬家,从华清嘉园搬到东华合创。我去老办公室,一地都是搬家剩下来的东西,王兴就坐在那里。他说,你理发了。我说,是啊,七块钱。他说,你也去那儿啊。那时候,要在北京花七块钱理发,找不到别的地方,就只能是在西王庄的胡同里边,用刮胡刀的。

我在美团一年多,很多事情不能理解。当时我们开会,剑拔弩张,气氛非常紧张。当时真觉得BD部门和运营部门的合作很成问题,一方过于强势,另一方很不爽。当时,运营给了BD很多约束。BD谈得很辛苦,去了好几次,终于谈下来一个单子,结果运营说,你这个条件不够好,不能上,或者说,你这个月配额到了,不能上——你就白干了。

当时,运营是王兴的老婆郭万怀在管,BD是我和另外一个同事管。郭万怀非常强势,而且在团购早期,美团甚至是运营主导,而不是BD主导。这个事情,王兴也是琢磨了很长时间,才整明白团购不是运营主导,是BD主导。

在创业公司,CEO和高管想的事情真的是两码事。这个逻辑,现在听起来简单,但那会儿不行。那时候我站在对立面,就觉得这个人怎么这样。现在回头看,我非常感谢郭万怀,因为她在公司早期起了不可替代的作用。我现在做天天用车,我就特别想要这么一个运营负责人。

2011年上半年,我离开了美团。当时就跟现在一样,资本特别火,感觉随便一个人出来都能拿到很多钱。比较典型的是许朝军,还没怎么着,就已经火得不行了。那时候美团反倒不是那么风口浪尖了,有点不温不火。当时真的有点年少轻狂。当你眼看着一个公司从十几个人到了估值两亿美元,你会觉得说,老子也能干一把。

今天,在见你之前,我把写给王兴的辞职信又找出来看了一遍。

我当时写了这么一句话:我这个人,天性好赌。

王兴看了信,找我聊。他也说了一句话:创业不是那么容易的。

今天,我创业4年了,我也对那些想要创业的人说:创业不是那么容易的。

只要有王兴在,这事儿肯定能成

出来之后,所有人都问我:你怎么看团购?当时战局还不明朗,但我对所有人讲了一句话:美团只要有王兴在,这个事儿肯定能成。因为我自己创业经历越丰富,就越能理解CEO对一个公司的意义和价值。

在美团时期,我最大的经验有两条。第一,审视自己的不足。第二,王兴让我知道,一个CEO,当他处于高速发展的竞争环境中,而且不在有利位置的时候,他应该是什么样子的。

当时我们有一个骨干员工离职,跳到竞争对手那儿去了。这个事情搞得王兴很不爽。当时媒体都在造势,说人人马上要做团购,美团肯定没戏了。公司里面氛围也不好,大家都能感觉到压力。王兴把所有骨干召集起来开会,他摸摸头,说我们要对这个事情有信心,但首先是我,我对这个事情的信心比所有人都更坚定。你可以说,他在稳定军心,但他在那种状况下的气定神闲、不焦躁,这种状态所传递出来的信息,比他那几句话要重要。

一个CEO,最怕所有的沮丧写在脸上。像小马哥、李彦宏,你什么时候看他都是那个样子,这对员工来说真的很重要。我现在也是这样,你从我脸上基本看不出什么阴晴圆缺,反正每天都这样。一方面,因为你消化能力确实比以前强多了。另一方面,你清楚地知道有些东西表现出来也没有任何意义,只有反作用。

还有一次,王兴列过一个算式,对我触动也很大。我现在的一些思维方式、逻辑方式跟他很像,可以说是从他那儿学来的。

他在算团购这个市场到底有多大。他算两端:多少人在花钱,每年花了多少钱;有多少个商户,每年卖多少钱。这两个数字加在一起应该相等。从商户端,当时美团是一天一团,周六日还不上新,这样平均一个团购顶多卖10万块钱,撑死了100万,一年也就3亿,听上去不够大。从用户端,每年每个用户来你这儿两个月消费一次,每次消费50块钱,一年300块钱。如果有100万用户,那也就3亿,也不够大。那怎么办?我们能不能调整等式,一天多团?

在是否开放一天多团这件事情上,王兴经历了极强的纠结。有一次我们开会,所有人都说服他开放一天多团。这事是从拉手先开始的,然后糯米团跟进,美团是最后一个。早期的时候,王兴一直在讲产品的确定性,每天上来就一个,上来就秒杀。他还是比较偏产品导向,后来才偏商业导向。

但他很谨慎,通过这种理性分析来帮助自己决策。他讲过很有名的一句话:我不做简单的决定,我只做正确的决定;我不擅长一天做很多决策,我擅长把一些事情想得很透,做一个坚定的决策。

这种思维方式蛮影响我的。因为拼车也是做两边,算市场大小的时候很容易理解。当你从一个纯粹的产品经理转变到一个商业领袖的时候,你必须要经历这个。如果要把你的商业版图扩大,这个账是能算得过来的。

你说王兴有多强的领导力,这个真谈不上。但是他说过一句话,当每个人都只能看到前面50米的时候,你能看到前面100米,那是因为你比别人多走了几步。你会发现,王兴的强项就在于,他的战略思考能力足够强,然后对人也比较“顶邦顶”,最后会直接导致他的执行力也很强。这两件事情加在一块,这个创业公司就很牛。

王兴做对了四件事

在创业早期,王兴还是蛮轻松的,但到了2010年5、6月份,糯米团出来之后,你明显能感受到他那种紧张感。这是一个蛮难的时间点,拉手融钱了,人人出来了,窝窝团也在烧钱。这种情况,你一个CEO到底应该怎么应对?

第一,不在媒体上争强斗狠。媒体上美团的声音是不多的,不像拉手和窝窝团那么激进。这跟王兴的性格有关系,很真实,不伪装。他为什么不太愿意见媒体,因为他不知道怎么说谎。

我其实特别感谢王兴。所有投资人都说,光龙你声音能不能再大点,我说我就这样,小就小点呗。有了王兴这种标志性的人物,就会让很多人觉得,原来那样也能成功。这种内敛、啥都不说的成功,给我卸了不少压力。

第二,高管找最牛逼的人才。你会发现,美团之所以能够成长起来,其核心团队的构建几乎是不可复制的。美团早期的核心管理层,不是大学同学,就是高中同学,再就是王兴自己的老婆。王兴真的很幸运,他能够把早期流失掉的高管再找回来,这对于把事情做成起到了至关重要的作用。

所有光速成长的公司,CEO都会觉得自己的团队不够强悍。我现在自己创业,感觉也很明显。要在高速发展的时候把团队捏起来、搭班子,这个很重要。现在,我也希望有更牛逼的人来帮我。

翟光龙没有自己的办公室,他说,抬头就能看到大家,心里觉得踏实

第三,BD业务找最合适的人才。找小年轻、刚毕业的白纸。最牛逼的BD永远都是小孩,而不是那些很油的人。当时,美团永远都是被挖的对象,从来不挖别人的BD,因为知道挖来也不稳定。王兴是个创业偶像,大家都有点崇拜,所以干劲还是蛮好的,都觉得在做一件很牛逼的事情,市场前景广阔,每天加班到十一二点,觉得很HIGH。

现在,我招聘BD部门的人有个原则:干超过两家团购公司的不要。

第四,即便这样,你一下子从一个城市扩张到几十个城市,其实你的管理会乱掉。到2011年上半年的时候,美团已经有小100个城市、1000多人了。现在想想都不可思议,我现在管不到10个城市、不到200人已经累得要死了。那时候,美团的管理能力也很弱,但它怎么把人黏起来呢?

当时美团做了两件事:分区管理和业务系统的搭建。这是美团早期制胜非常重要的点,因为你要支撑全国的业务,不能不知道每个BD每天在做什么。有了系统,你才能很好地去监控每个城市的运营状况,拜访了多少家店,签回了多少个单子。

当时很多团购网站出现这样的情况:很多城市经理把乱七八糟的人招进来,甚至有可能在吃空饷,总部也不知道。这种事情完全看城市经理的把控,如果他隐瞒很多信息,你可能就真的不知道,因为你不可能亲自去那个城市看。所以,系统很重要,你即使不通过城市经理,也能知道下面每个人的工作。

当时所有人都觉得要在BD上下功夫,没人觉得要在系统上下功夫。但建运营体系的时候,说难听点,哪怕错杀一千也不能放过一个。有些单子上去说不定就是一个很大的风险。但凡上几个很烂的团购,退一单,后面各种工作很恶心的。你报了10个单子,可能杀掉6个,BD肯定不爽,内部肯定吵架,互相不说话。但现在想想,那种针锋相对是有价值的。BD永远觉得商户都很好,如果开会都是柔声细语,说BD真不容易,谈了那么多,上吧上吧,最后就把自己带黄掉了。这个时候,一定要有第三方站出来筛选,这是很重要的基本功。

在你的管理能力还不足以支撑那么大体量的时候,至少美团把这四件事情做得还不错。后来,王兴找了阿甘来带几千人的团队,就更好了,那时候我们都没有这样的能力。

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