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平安集团如何应对多代际管理:公平竞争、融合互补、大脑升维

推广 · 2019-05-22 14:28 · 稿源: 厂商投稿

“无论在什么代际之下,其实企业家面临的核心诉求都是一致的。在组织管理中,我们要分清什么会改变,什么不会改变。用不一样的方式满足其本质和核心,这是我们对多代际管理的答案。”在 5 月 14 日《哈佛商业评论》中文版举办的第五届“人才经济论坛”上,平安集团首席人力资源执行官蔡方方结合“多代际团队管理挑战”这一主题发表了精彩演讲。

她认为,企业进行多代际管理要区分好常量和变量,同时结合平安在智慧人才经营中的实践,提出了做好多代际管理的三大心法:通过顶层架构布局和赛马制,让各代际人群在同一平台上公平竞争;引入新团队,升级老团队,促进各代际优势互补,新老融合;智能科技替代或赋能基础工作,释放员工精力,让各代际一起大脑升维。

以下内容根据蔡方方在人才经济论坛上的演讲整理而成:

和许多大企业一样,平安也面临着日益复杂的多代际管理,而超大的公司体量和“金融+科技”、“金融+生态”的多元战略布局,更加剧了这种管理挑战。平安拥有 180 万员工和代理人,覆盖 50 后到 90 后,平均年龄 30 岁;旗下拥有直接管理的 30 多家公司,全国覆盖数百个城市几万个网点,业务横跨金融、科技、房产等多个领域;有 4000 个岗位细目,每年的员工招聘量巨大,薪酬差距也大,还有各种各样的激励模式。

在这种情况下该如何进行多代际管理?

在变化中分清常量与变量

其实无论在什么代际之下,企业家的核心诉求,关注的问题都是一致的:一是领军人才一将难求;二是时代发展太快,老员工能力脱节;三是员工没有精力顾及软实力提升;四是新业务拓展慢,团队不成型;五是员工的日常工作与战略方向脱钩。因此,在高速变化的时代当中,我们要分清什么会改变,什么不会改变。改变的是计划周期和迭代频率、决策的模式、领导的方式、相互协同的方式、控制手段等;不变的是组织都有使命和愿景,每个人都有想要达到的成就,希望找到志同道合的人等等。用不一样的方式满足其本质和核心,这是我们对多代际管理的答案。

具体来说,平安是怎么做的呢?

科技带来人力资源管理新机遇

在 180 万人的大盘子里,如果我们的人力资源部门还在使用传统的模式,根本无法管理,而科技给我们带来非常多的机会。过去的十年,平安在科技方面取得了巨大的成功,我们建立了 30 个实验室,有 10 万名科技从业人员,其中有 3 万名研发人员和上千位顶尖科学家,在大数据、AI和云领域已经取得举世瞩目的成就,所有这些核心科技都会用在全面赋能人力资源管理上。

科技革命支持我们的组织模式从树状到网状演进。工业化时代的组织模式是树状结构的,这样的结构在平安仍然存在,但是我们在上面叠加了上千个项目组,跨层级、跨地域、跨行业、跨生态,项目领导者也横跨 50 后到 90 后。在多代际背景下,我们利用平安智慧企业系统中的人财物管控系统、汇报线系统、实时的任务派发和协调系统等,来融合老一代的经验和新一代的创新力。

同时,在多代际的复杂性下,我们希望把员工当成个体来管理,而不是一群人来管理。科技革命支持员工的选拔、培养和服务,从千篇一律到千人千面。平安有一套智能招聘筛选模型,它根据一百多万员工历年跑出来的数据,分析形成岗位画像,再结合候选人画像进行智能匹配,经过上千种可自由组合的测评工具、AI面试、智能评估、智能定薪,快速定位和招揽合适人才。

培训上我们也讲究千人千面。在快速发展的时代里, 50 后的老员工们有的是经验、专业、人脉和对市场的感觉,但是他们对科技的拥抱、对创新的认知是有所缺乏的。而 90 后的新员工正好相反,他们有的是主意和点子,问题是没有经验,没有吃过苦,尤其是在金融业,年轻员工没有看过经济周期的迭代。所以把员工放在一个班里培训是不可行的,我们要做千人千面的培训,每个人的培训方案都是根据岗位能力要求、自身绩效表现,进行人岗画像匹配得出的,无论什么代际员工的要求都能得到满足。

另外,我们还为每位员工配备智能秘书,协助他们处理繁琐的、低价值的流程事务,90%的员工服务可自动处理,满足员工多样化、个性化的需求。

科技革命也支持管理者从控制者变成赋能者。比如我们的绩效管理系统,它将企业战略和个人绩效全面打通,通过统一的指标管理体系将经营指标层层分解到个人,并智能追踪落实情况。同时,系统还会告诉员工和他的主管,他全年要做什么事情,他的工作跟绩优员工在能力、项目成果上有什么差距,直接指引主管对他进行绩效辅导。

三大心法助力多代际管理

在这些之外,我们还有一些管理心法是不变的。

第一,利用“平安战车”的顶层架构布局和“赛马制”激发组织活力,让多代际员工在同一平台上不断创新和公平竞争。谁也不能躺在年龄的资历本上,但是谁也都有机会做得更好。

实际上平安在十几年前就实施了前中后台的分离,目前前台各业务线,保险、银行、投资、科技由三大联席CEO带领,中后台的人事、企划、投管等是参谋部、指挥部、作战部、后勤部,无论谁领军都会全面赋能。同时,对所有员工,我们都进行横向排名、强制分布的赛马制考核,强调新业绩、新贡献、新创新和新提升。而干部的选拔也要能上能下、能进能出、能左能右、能高能低。

第二,新老融合也是多代际管理非常重要的一部分,在通过千人千面的培训帮助老员工升级的同时,每一年我们还会招募大量的新鲜血液进行新陈代谢,促进新老融合,优势互补。

第三,多代际管理要求我们加快学习的速度,我们需要释放大量基础工作所占用的时间。平安把AI技术应用到客服、销售管理、运营和理赔等前线业务,加上智慧经营分析、智慧财务、智慧管控、智慧人事等企业管理平台,它们所产生的作用就是用机器替代基础工作,释放员工的时间和精力,让各代际一起大脑升维。

平安在多代际管理方面的一个核心心得,就是根本不管理。我们让员工自己去获取最好的人事服务,自己去成就自己的成长,让主管成为最优秀的人力资源经理,机器会对他们赋能,告诉他们每一个人真正的个性需求是什么。在这种情况下我们三千个HR同事才可以释放双手,真正多思考一些战略性的东西,成为企业的战略性合作伙伴。

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