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我在腾讯巨变这一年

2019-09-27 09:05 · 稿源:InfoQ公众号

腾讯 (2)

声明:本文来自于微信公众号 InfoQ(ID:infoqchina),作者:小智、张晓楠,授权站长之家转载发布。

9 月 30 日是腾讯组织架构调整一周年的日子。马化腾曾把这次调整比作一次面对未来的进化,迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。如果要对过去一年发生的巨大变革做一次答辩,腾讯会如何破题?亲历其中的参与者们,又是怎样看待这方方面面的变化?InfoQ 深入腾讯采访了三天,希望向读者朋友讲述一些背后的故事。

亲历者讲述 365 天

陈华山是腾讯最早拥抱组织架构调整的人之一,他从 MIG(移动互联网事业群)调整到后来的 CSIG(云与智慧产业事业群)是去年 6 月份的事儿,这个时间节点比腾讯去年正式官宣的 9·30 组织架构调整还早了 3 个月。

听到消息后第一反应就是:是不是因为我们过去“打”的太凶了?

陈华山的这个反应源自他所在部门的业务:人脸识别。

当时公司有 4 个部门同时在做人脸识别产品,除我所在的互联网 + 合作部外,还有云产品部、SNG(社交网络事业群)运营部、微信开放平台部。

腾讯在文化上有着浓厚的开放氛围,在攻城拔寨的 ToC 领域,“内部赛马”确实优势明显,但是做 ToB 业务,会让客户很迷惑:你们多个部门的人都来找我,我应付不过来。

InfoQ 记者甚至听腾讯同学讲了这么一件事儿:“某个客户接到腾讯多个团队对同一个项目的报价,客户选了报价最高的方案,结果在内部被审计了。一查,虽然是同一个产品,但是不同团队搭配的方案和服务不一样,所以价格有差异。”

除了会让客户迷惑,“内部赛马”还有一个反映在研发层面的问题:每个部门根据业务特性都会造一套自己的轮子,而这些轮子彼此之间没渠道可以复用。部门之间壁垒森严,好的工具既然不会有其他团队来用,也就不存在拥抱开源的土壤。

知乎上批评腾讯技术建设落后的帖子我也看了,坦白说对这样的批评我们完全能够接受,我们内网论坛上吐槽得更加直接、尖锐。

对于 9·30 组织架构调整,陈华山认为很自然,只是没想到后来的动静会这么大......

架构调整一周年答辩

大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,也需要找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想,这里最关键还是两点,一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志;另一方面,就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。——腾讯前 CTO 张志东

 过去一年,如履薄冰

距离 9·30 一周年还有 5 天,在深圳深南大道 10000 号的腾讯大厦顶楼 37 层,CSIG 的掌门人,腾讯云与智慧产业事业群总裁汤道生在接受 InfoQ 采访的时候如此概括他过去的一年:“我心情挺好的,但是也如履薄冰。”

在以前,如果让你对腾讯公司下一个定义,会是什么?可能会是社交公司、游戏公司,却未必会是一家 ToB 的公司。成立 CSIG 可视作腾讯向 B 端、向产业互联网转型、发力的开始,不仅要直接去挣政府和行业客户的钱,还要通过 B 端生意去打通 C 端业务。CSIG 责任重大,汤道生形容自己这一年如履薄冰也很正常。

“ToB 业务要对每个行业都有更深刻的理解,但其实每个行业的水都还挺深的。”

他这句话的背后,可以理解为腾讯在做 ToB 生意的时候不太懂“套路”。举另外一个腾讯同学告诉记者的例子:

不久前,某云项目出了一个故障,多台服务器受到影响。其他友商都是一大拨人在客户那里,而腾讯在现场只有 2 个人。虽然事后我们的解决方案是最好的——在后方几十名技术人员多日连夜奋战的支持下,帮客户把 100% 的数据都恢复了,但是这个客户对于我们只有 2 人在现场很有意见,觉得对他们不够重视。

这样的行事风格,很腾讯。毕竟在做 ToC 业务的时候,几个人的小团队坐在家里就能搞定大生意,人人都是 CEO。

而做 ToB 生意,传统客户考虑多、顾虑多、观念相对保守,另外决策周期也长。懂套路、耐得住性子确实是摆在 CSIG 面前的挑战。

不过汤道生有他自己的方法。

在智慧产业上,腾讯可以先从可以发挥 C 端优势的行业入手,比如零售、教育、交通,这些都可以利用腾讯 C 端的能力。我们可以跟微信生态合作:微信搭台,我来打工。

另外,ToB 领域还需要”放长线钓大鱼“。

CSIG 一些处于早期培育阶段的业务,主打的是长远布局,甚至暂时没有具体的数字考核指标。

 CSIG:我很好,还可以更好

对于 CSIG 很多人,他们爱把自己称为“腾讯内部的创业部门”,对于创业部门来说,CSIG 面临的机会和挑战一样多。在腾讯云副总裁王慧星看来:

CSIG 是既得利益者吗?我不觉得。以前腾讯的人出去了是甲方,现在是乙丙丁,唯独不是甲。如果非要说是既得利益,那也是蹭到了行业变革的红利。

尽管如此,王慧星认为:

虽然距离智慧产业的最终目标,我们还有相当长的路要走,但是从成长角度来看,在组织架构变化、业务产品团队的整合上,我们认为还是取得了很大的突破。

王慧星特别提到了一个中国人保 PICC 的案例。中国人保的业务属性中,既有金融属性,又有营销属性、理赔定损属性,需求比较复杂。腾讯云通过与微信合作,打通了微信支付,提供了一整套的解决方案。从上层的关系到下层的产品,到基础设施再到技术中台,全部交给腾讯云的 Team 来做。这成为腾讯在传统保险机构领域的首个大型客户,也取得了保险领域的标杆效应。

CSIG 在过去的一年时间里,在金融、出行、工业、安全等领域多点开花,在政务领域发布了“WeCity 未来城市”数字政府解决方案,拿下了长沙、武汉的数字产业总部,金融领域拿下了五大行中的四家大客户,在泛互联网行业更是捷报频频。

有好就有坏,批评腾讯的言论有很多,没有 ToB 基因是其中具有代表性的一个。在 CSIGer 看来,基因论其实是第一反应:在过去,腾讯的第一反应是用户怎么看。但现在,腾讯要想的是:客户的客户怎么看。王慧星举了一个例子:

我们最近刚失败了一个央企项目。在这个项目之初,团队其实并不了解客户的业务逻辑,也不知道他们的痛点是什么。产品团队在前期做了很久的调研,研发人员深入参与制定了一整套的解决方案,但最终在投标阶段失败了。做 B 端客户就会有这样的问题,是否能够理解客户,了解企业的需求?能否帮助你的 B 端客户,服务好他的客户?

过去一年,CSIG 做得很好,但可以更好。

 产业互联网:起风了,让风再吹会儿

腾讯从来不是一家善于炒概念的公司,但整个 2019 年,腾讯提得最多的词就是“产业互联网”。事实上,腾讯成立 CSIG,很大原因正是因为产业互联网浪潮的来临。

在消费互联网的上半场,腾讯是其中的一个代表性缩影。在腾讯成立至今的 20 多年时间里,中国网民人数从百万人增加到 11 亿人。腾讯公司也从几百 K 文件大小的 OICQ 起步,成长为拥有 10 亿级别月活产品、市值一度破 3 万亿的巨型企业。

9·30 调整之时,背景正是腾讯股价下跌的关头。当消费互联网已经进入存量市场,刺刀见红的厮杀进入白热化阶段时,开辟一个新的赛道自然顺理成章。

不过从媒体的视角看,产业互联网似乎没有想象中的那么热,但在参与者们看来,则不然。王慧星认为:

产业互联网是不以一家厂商的意志为转移的,产业互联网背后是广泛的群体,涵盖金融、出行、医疗、工业等方方面面,这个行业要的是持续和稳健,既不会像消费互联网那么多爆点,传统公司也没有太多的 PR 诉求。

王慧星在采访中表示:机会与挑战一样多,产业互联网是一条新赛道,存在很大的想象空间。

其实挑战多也是很正常的事情,做企业级服务不可能没有挑战,没挑战就说明你的业务进入平缓期了。在业务高速发展中,企业级业务的规模越大,多个维度迸发的挑战也会越大。

产业互联网是一个新兴的概念,但其背后承载的行业其实已经存在了很多年。为什么以前没有火起来?王慧星举了个谷歌的例子:

谷歌起初做了一个工具,很超前,结果没人用,最后死掉了。过了几年后,AWS 做了个类似的服务,火了。这说明什么?说明时机很重要,布局很重要,对的事情如果出现在错误的时间节点,最后也很难成功。

除了时机外,还要吃透本质,腾讯显然有备而来。在汤道生看来,不是把 IT 用在某个行业就叫产业互联网了,而是要把不同产业巧妙联动起来,腾讯一直以来服务 C 端的优势就能派上大用场。

产业互联网起风了,那就让风再吹会儿。

技术委员会,落地进行时

今年 1 月,腾讯正式成立了技术委员会,由 TEG(技术工程事业群)负责人卢山、CSIG 负责人汤道生牵头,推进腾讯内部的自研上云与开源协同。过去一年内外部对腾讯技术建设的批评与建议,都将由这个组织架构层面成立的委员会去自上而下地解决。

自研上云、开源协同本质上都是开放和协作,开源协同主要解决研发上的问题,自研上云则更聚焦于运营侧的效率提升。自研上云的云原生标准需要开源协同的团队去制定,开源协同也需要通过自研上云实现。甚至某种程度上,自研上云就是腾讯公司最大的开源协同项目。

 自研上云

目前各个业务线“一拥而上”的快速上云节奏,对整个云资源、云服务、云架构带来大量的挑战,团队小伙伴经常凌晨才回家。

肖世广在面对记者时,带着笑意说出了上面这句略显苦涩的话。

肖世广是腾讯自研上云的主要负责人,自研上云也是 CSIG 牵头的业务。他称自研上云团队属于“云原生上云团队”,这个团队目前一共只有不到二十号人,另外加上若干外部业务线的同事,组成了一个半虚拟半实体的团队。团队的主体其实就是肖世广过去带的 QQ 技术团队,他们的目标非常宏大而艰巨:让腾讯内部业务架构适配云的架构、云改造适应海量自研业务的场景,也就是拥抱公有云的标准,业务和云的适配过程,腾讯所有核心业务全量上云。

QQ 是一个很典型的上云案例。QQ 有 20 年的历史,经历过 2G、2.5G、3G、4G 时代,未来还会适配 5G,历史技术包袱非常大。所以 QQ 在技术架构、云的架构方面相较于微信来说,适配难度更大,但成功上云后对行业尤其是传统行业会有比较大的借鉴意义。

肖世广坦言,自研上云的压力很大,每天下班很晚,包括周末都会经常需要加班。

这个团队理想的规模应该在 40-60 人左右,使用云原生技术服务腾讯集团内部业务,目前团队人少,只能哪里有火哪里灭。团队也在逐步扩张,纵向来闭环各个 BG 业务,横向来梳理上云流程和能力建设,不断来优化和提升自身能力,来支持好自研上云。

在肖世广看来,自研上云的压力除了对开发团队的规模化要求以外,还有文化方面的压力。

“腾讯一直以来各个业务线的技术自成体系,但自研上云这个决定是自上而下推动的。推进自研上云不仅对原团队带来额外工作量,同样也会对业务线团队不可避免地造成一定的打扰。但比较幸运的是各个 BG 团队都比较配合自研上云这个工作。”

“通过自研上云,拥抱云原生的容器平台,对其他团队来说,意味着要把自己的底交出来,因为各个业务线都有自己的平台,我交给你了,就等于把半条命交出去了。你能做好吗? ”

“我们正在云原生的容器平台上,做各个业务线的应用特性适配改造。构建出容器平台的通用能力,针对各个业务场景的需要,业务线和平台方一起共建,更好的使用容器平台的能力。这是能力开放、共建的体现。”

自研上云 8 个月来,肖世广带着上云团队取得了不错的成绩。

整体上达到了预期,今年年底 QQ、Qzone 将全部完成上云;微信和王者荣耀等已经灰度上云。计划今明年,腾讯的所有核心自研业务都将全量上云,云将成为腾讯主流架构。

另外肖世广还透露:

腾讯自研业务在使用部分云服务规模上已经超过了腾讯的公有云,随着自研上云的逐步推进,自研业务使用公有云规模在云的占比在快速提高。

提及未来,肖世广表示:

未来自研上云会根据行业划分,包括社交通信、教育、金融、游戏、办公场景、交通、医疗等,针对不同行业场景打造自研业务全量上云标杆,也希望把这些能力带到公有云,对每个全量上云的行业场景输出行业解决方案,在上云过程中会兼并梳理自研业务场景已经具备成熟的 IaaS、PaaS 和 SaaS 能力和经验,孵化出新的云产品服务, 做到腾讯公有云的底层能力中去,支持自研业务融入云原生的生态,丰富公有云 IaaS、PaaS 和 SaaS 的场景,以公有云的方式开放给 B 端企业,用共建的方式推动业务上云。

对于自研上云业务的推进时间表,汤道生表示:“原来给了 2 年时间,但是现在可能会延长到 3 年。主要是因为有很多新需求都会搬到云上,而内部的安全防护体系,自研上云与办公网络、研发网络、生产网络的联动,也都需要完善。”

腾讯做事儿不是运动式、一窝蜂的。

 开源协同

全腾讯 2 万多名研发人员都是开源协同的一份子,开源协同团队在其中扮演的更多是协调、运营、文化建设的角色。

开源协同负责人郑亚峰向 InfoQ 记者介绍,腾讯内部目前有超过 50 个协同项目、8000 多个开源项目,其中协同项目一半自上而下推进,另外一半则由开发人员主动推动。k8s、腾讯 CI、大数据(天穹)、接入服务、视频播放器、图计算等已成为第一批正在推进的重点技术协同项目。

移动互联网发展初期,腾讯的技术能力可以称得上可圈可点,尤其是在 IM 即时通讯领域,腾讯更是领先者。但随着时间的推移,外界对腾讯的技术能力的认可混入了质疑的声音。

在腾讯内网论坛上,也曾经集中爆发过一阵对于腾讯技术建设的争论和探讨。腾讯技术委员会负责人(腾讯高级执行副总裁、TEG 总裁)卢山、腾讯副总裁姚星等高层直面开发人员的批评,主动在腾讯内部技术社区码客和乐问上回应质疑,建立有效的沟通机制,逐一将开发人员反馈的问题推进解决和妥善处理。

腾讯的技术过去存在部门墙、造轮子等现象,开放代码是腾讯决心技术变革所迈出的第一步,也是关键一步。开源的目的是减少“重复造轮子”,协同的目标是“去中心化”,保持快速的响应。

开发人员对开源天然是亲近的,码客社区上一位开发人员在讨论开源协同时留言:“程序员内心都有一颗开源的心,去掉枷锁就是开源。至于标准、规范,自然生长就会有结果,现有的优秀项目就是那盏明灯。”这反映了大部分腾讯开发人员对于开源协同的态度。

自上而下的调整,需要正视和解决“KPI 项目”倾向。卢山多次在内部表示:“我们需要静下来心来去沉淀,像个小团队一样每天坐在一起,聊聊技术、好的想法,走向协同。”据 InfoQ 记者了解,开源协同项目组通过推进“开源、协同,云上生长”的“新代码文化”升级、打造内部聚焦技术交流和讨论的“码客”社区、建设呈现腾讯技术地图全貌的“技术图谱”、组织围绕技术激烈探讨的“吐槽大会”等,从“软件”和“硬件”各个方面,做好传递与协调沟通的工作。

开源协同项目腾讯 CI 项目负责人、蓝鲸产品中心总监党受辉向记者谈及新代码文化倡导后的直观感受:

最大的变化是团队稳定性加强了。以前有些工程师只是把写代码当成工作,现在倡导开源协同的文化后,变成了一份有感情的事业,能够认识更多志同道合的伙伴,也为自己增值。团队比之前更有活力了。

早期技术分散遗留下来的历史问题,导致开源协同在落地初期遇到了一些阻力:以前一个类型的工具有 3、4 个团队在做,合并了以后以谁为主?怎么分工?卢山曾在内部表示:

讲开源协同,不是搞运动,不需要从一开始就用一个很大框架去协同。做项目的可能有三、四个团队,但是有很多人在用。大家彼此信任,客观的讨论问题,好的组件就有好的拥护者,让使用者来选择。

郑亚峰补充:

坦白说,开源协同我们刚刚迈出第一步,把腾讯过去 20 多年积累的代码全部共享也不是一个小工程,协同将是一个持续性的工作,并不会要求一步到位。

相比之下,腾讯对外开源的发展更成熟一些。2016 年开始,腾讯就不断将内部开源出来的优质项目在 GitHub 上发布,目前已有 84 个项目,超过 24W Star,同时积极贡献开源社区,在国内和国际收获了关注和认可。

谈到内部开源与外部开源之间的关系,腾讯副总裁王巨宏表示:

我们对外开源时,规范、治理、管理办法、工具等都是全套跑通的,这在内部开源时给到我们很好的参考借鉴,有些甚至可以直接复用。如果没有外部开源这些年的积累,可能内部又要摸爬滚打很长一段时间。在这里面,是相互促进的过程。内部开源的有声有色也使得外部开源项目质量越来越高、数量越来越多。

腾讯开源管理办公室执行总监许勇补充:“腾讯内部开源协同项目也在用建社区的方式来运营,这就是借鉴了外部开源的玩法,能够帮助一个项目持续稳定的发展。这是外部开源社区已经验证成熟的方法,借鉴到内部开源协同上来很好的例子。”

开源协同项目“天穹”负责人刘煜宏在采访中说到:

“我们搞技术的,内部开源最终的目的就是能开源到外部去,谁不愿意让每个人都来用自己写的工具、代码?”

写在最后

中国一直讲究“穷则变,变则通,通则久”。于腾讯而言,其历次组织架构调整都跟紧了互联网发展的趋势,但这次的 9·30 调整,腾讯更想成为一个发起者而不是追随者。

技术发展到现在,仅仅把互联网视作一个行业已经不再确切了。互联网将成为一种技术,任何行业都需要互联网化。这也正是腾讯提出产业互联网概念并转型做 ToB、ToG 业务的原因。

在腾讯的文化里,开放是关键词。腾讯在 C 端已经是最成功的企业之一了,但在 B 端的挑战却不可谓不大,好在机会与挑战是永远并存的。

“组织架构调整以后,文化的融合异常重要,团队的快速扩张会冲淡现有的文化,老板们应该花更多精力去关注这个事情。打 C 端是自下而上,打 B 端是自上而下,这也要求上层有更强的信心、信念和魄力,也考验他们的决策能力。过去做 C 端如果效果不好可能就直接退了,但 B 端需要持续投入,未来还很长。”

在今年 5 月份昆明召开的腾讯全球数字生态大会上,InfoQ 下了一个结论:这一次,腾讯又站上了风口。但站上风口只是万里长征的第一步。这一次,我们想说:未来已来,请让风再吹会儿。

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