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便利店界「海底捞」,凭什么让阿里腾讯都“抄作业”?

2021-03-08 19:56 · 稿源:运营研究社公众号

声明:本文来自于微信公众号 运营研究社(ID:U_quan),作者:仵静文,授权站长之家转载发布。

说到日系便利店,大家可能都知道全家、罗森、711。

但是,如果要给这三家便利店做个排序,你知道谁是真正的老大吗?

答案是711。它不仅店面多,多到吊打全家、罗森:

截至2019年2月,711门店达到20876家,较上年度净增616家门店;

全家在日本本土经营的门店数为16430家,较上年度减少993家;

罗森在日本的门店数13738家,较2018财年增加666家。

还是日本第一家连锁式便利店,能在日本70年代的经济泡沫中逆势增长,可以说全家、罗森都是它的“模仿者”。

而且, 711比你想象的还能赚:

2019年,711在日本的母公司人均创造利润116w+ 人民币,人效可以和阿里这种互联网企业比肩。

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它的很多运营方法论,放到现在看也不过时,甚至最近阿里、腾讯等大厂都纷纷入局的“新零售”,也都是它玩剩下的……

01711的运营策略,就是 N 年前的“新零售”

早在那个互联网和大数据还没有流行起来的年代,711就通过数据分析和管理优化,实现了精准高效的引流和转化。

1)引流:打造“高频消费品”

对于711来说,用户消费的最多品类,比如鲜食、牛奶、饮料等,可以提高店内客流量,是非常优质的引流策略。

因此,711选择用这些品类的商品打造「高频消费品」,增加用户的到店动力,以此来带动其他品类的销售,保证高客流量,同时提高客单价。

那么,如何打造出「高频消费品」呢?711会尽可能的挖掘用户需求,对产品做出相应的调整:

第一,在品质把控上,需要进行反复打磨。

以关东煮的汤汁为例,711会根据日本各地的不同口味偏好,选本地用户最熟悉的材料,保证口味的普适性、全国通用。

一个红豆糯米饭团,则需要厂家专门引进新设备来制作。

第二,在定价上,则需要保证产品性价比高。

自从711在2013年开始引进现磨咖啡之后,因为其“平价优质”的定位,吸引了大批专门为咖啡而进店消费的顾客。

711,便利店

对于这种高品质、低价格的高频消费产品,用户进店购买的动力非常足,很可能顺便买一些其他东西,无形中提高了客单价。

第三,可以通过联名、限时出售的等方式,增加用户的紧迫感和新鲜感。

近几年,随着社交网络的兴起,711还会通过和其他知名品牌进行跨界合作,打造「高讨论度的爆款」来引流。

比如,711和迪士尼、阿华田的联名款,都是网络上讨论度非常高的产品:

2)提升用户粘性:多样服务

除了卖货, 711还有很多许许多多意想不到的功能。

比如,可以打印、交水电费、直连免费 wifi 、取钱 、订票,甚至各种培训班的费用都可以代收。

随着互联网时代逐渐到来,网购订单逐渐增多,为了方便不在家的用户及时签收快递,711甚至增加了代收、发快递等业务。

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可以说,在日本,711给自己的定位已经不仅仅是商店,而是一个「一站式生活服务中心」,已经成为一种基础设施。

相比盈利,这些服务更多的作用是为便利店引流,增加用户的到店频率,增强用户粘性。

这种用服务来引流的效果有多好呢?

根据2018年的数据,80% 左右的消费者都是被这些“额外”的服务吸引进店的,单纯因为“想购买东西”而进店的顾客只有20% 左右。

进店的次数越多,在店内停留的时间越长,客单价顺势提升也不是什么稀奇事:

比如,在排队等待取钱的时候,大多数人都会选择用浏览货架,或是翻阅报刊区的杂志来打发时间,很可能顺手就会买些杂志或者小零食。

3)占领用户心智:密集布局

一般来说,无论是大型商超还是小型便利店,店面在选址的时候,都是要避开竞品(包括同品牌的同类店面)的,以此来保证获得更大、更容易转化的流量。

但是,711反而背道而驰,选择在人流密集的黄金地段内,进行小范围地密集布局。

为什么要这样选择呢?因为,作为便利店,最重要的一点就是「便利性」。

德勤对711的调查报告显示,约90% 的用户的到店时长都在10分钟之内,超过半数的顾客到店时长甚至少于5分钟。

另外,65%的用户到店,是在通勤或者工作间歇的时候。

对于便利店的主要用户来说,不仅需要「空间上的便利」,更需要「时间上的便利」:

空间上的便利,是指店内服务的便利,比如服务很全面;而时间上的便利,则是指在我想找一家便利店的时候,只需花很短的时间就能找到。

因此,711选择在城市的黄金地段密集开店,搭配24h 营业模式,满足用户随时随地的购物需求,在「便利性」这方面占领用户心智。

同时,当店铺集中在一定范围内时,由于店与店之间距离较短,也能提升物流和配送的效率,有效节约物流和人工成本。

4)提升坪效:小额配送、快速淘汰

传统零售业的进货方式,一般是从批发商处大量进货“囤着卖”,以拿到最低价;货源不够时,再进行下一轮补货。

但是,这样一来,会造成销量差的货物积压,出于成本考虑,无法尽快筛选和迭代产品,选品的效率很低。

为此,711掌门人铃木敏文提出了“小额配送”,也就是每种商品先小额进货,如果发现滞销就立刻做下架处理。

这种策略,和现在互联网产品进行“小范围试错、快速迭代”的思路如出一辙。

靠着对每一种单品的滚动式更新迭代,711做到了“店内没有滞销品”,将便利店的坪效(商场经营指标,每坪的面积可以产出多少营业额)提升到最高。

02为了「降本提效」,711有多拼?

看完这些,你可能会有疑问:多样服务、物流配送样样都要钱,这样算下来,711是怎么做到盈利的呢?

1)打造规模效益:议价能力更强

在第一家711大获成功后,其母公司就开放加盟,无数之前的夫妻店、经营不善的线下门店都申请加盟。

在选择加盟店是,711优先选择为那些黄金位置的店面提供加盟资格。

这样一来,不仅能在短时间内整合大量分散的小店,还能产生数量最多的订单。将它们的订单集合起来,通过增加采购规模,可以降低商品的进货和配送成本。

这种操作,其实就是经济学上常说的「规模效益」:

生产规模增大时,各环节的费用都会有所下降,因此生产成本降低,经济效益提高。

2)轻资产运营:「产业路由器」模式

为了减少成本,实现“轻资产投入”,711只自营利润比较高的环节,对于利润比较低的环节,比如产品供应、配送等,都采用外包的方式完成。

虽然这种方式能节省成本投入,但是,如何保证合作的工厂和物流中心的产品/服务质量,是个大问题。

711选择凭借自己手里的订单数量,集合各个合作厂家,成立了 NDF(日本鲜食联合会)。

NDF 的厂家都是对711独家供货的,同时,厂家们是相互竞争关系,哪家生产的效率和质量高,或者研发出了受用户欢迎的产品,哪家就能获得更多的订单。

为了获得更多的订单和收益,厂家会自觉用以高标准进行产品的研发和生产。

这相当于用自己手里的订单量,倒逼供应商提高生产和研发标准,满足用户的需求。

除了711,格力的甲供料模式、利丰集团的强控万家工厂、优衣库控上游供应商、海底捞控上游供应商和终端服务,其实都是这种「垂直整合上游产业链」的模式。

由于这种模式本质是“连接上下游”,因此它又被称为「产业路由器」模式:

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3)初代 CRM:优化商品结构,提高效率

在大数据还不发达的上世纪九十年代,711就已经开始通过细分收银员的键盘,来收集用户的年龄和性别,做CRM (客户关系管理 )系统了:

男性:小男,中男、青男、壮男、老男;

女性:小女、中女、青女、壮女、老女;

购买方式:信用卡、现金、礼券……

通过收集并分析数据,711的每个门店都有能力预测某产品是否畅销,并根据预测进行轻量备货;最后,再通过当天收银结算的结果,不断印证和调整该预测。

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这套策略也能让门店坪效达到极致,保证门店的收入持续增长:

FY2019日本区门店同店增速1.3%;北美区同店增速1.9%。

同时, 711总部也可以根据数据,对某个用户群体进行针对性的产品研发。

比如,通过对用户年龄的分析,711发现,用户群体的年龄正在逐年上升,可以说,未来老年人将成为711的重要客群。

在过往的数据记录里,老年人喜欢购买清淡、健康的食品。因此,711针对性的开发了对热量和盐分都有严格把控的便当,同时提供相应的外送服务,大获成功。

03711的盈利,其实是靠「共享经济」

表面来看,711做的还是传统零售业的生意。但实际上,711的盈利逻辑其实和拼多多、滴滴、美团等互联网企业别无二致:

通过对 B端进行赋能,让 B端更好的连接用户来赚取利润。

为什么这么说呢?

因为,711的盈利模式,并不是大多数人以为的那种「中间商赚货品差价」:

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这种模式的坏处是,加盟商和总部的利益是冲突的,因此加盟商的粘性很低。

但 711不同,它给每一个加盟商的货品,都是自己能争取到的最低价。

同时,711会教加盟商怎么调整商品结构、分析数据、做运营……这样一来,虽然店还是原先的店,但是经营效率大大增加了,盈利也上涨了。

之后,711再从每个店的利润中抽佣金,作为自己的利润。

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这样一来,711的利益和加盟商是相同的,自然会帮助每一个加盟711的人赚到钱。

因此加盟商们会选择一直和711合作下去,粘性很强。

2019年,711的母公司的8736亿日元的总收入里,有89% 都是加盟店贡献的佣金收入,而且还在不断增加中。

所以说,711的本质是一家「培训咨询公司」,而不是「零售公司」,它出售的是自己成功的方法论。

因此,它的成本并不是商品成本,而是培训人员的人力成本,因此经营效率比一般的实体经济要高得多 —— 毕竟,1个培训师就能覆盖多个店面,人效当然高。

04结语

711的逆势崛起,无疑是靠企业本身超强的用户思维、大量数据支撑、强大的物流和供应链能力。

但是,老本虽好,也不能一直吃。

近年来,711曾经引以为傲的「创新性模式」,越来越成为商界共识,被反复复用、模仿,这让它在中国市场上频频受挫。

同时,随着近些年互联网的发展,线下实体经济受到了相当大的冲击,711作为其中之一也不例外,只能“自断手脚”,用缩减门店来节省成本。

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创始人铃木敏文也这样说过:

网络零售的迅猛成长势头提醒我们,如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营”,势必会被时代所淘汰。

未来,711又会提出哪些创新性策略,来进行“进攻型经营”呢?

这个问题的答案,还需要时间来解答。

参考资料:

《零售的哲学》-铃木敏文

《零售心理战》-铃木敏文

《便利店巨头7-Eleven的商业模式及核心竞争力研究》-未来智库

《7-11便利店,为什么活的那么滋润?》-首席品牌官

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