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亚马逊prime、Costco、阿里APASS…会员经济是零售行业的未来吗?

2018-05-11 09:14 · 稿源:钛媒体

零门槛包邮、会员专享价、特供商品、免费流媒体服务、尊贵身份的象征⋯⋯哪个是说服你成为付费会员的原因?

从 1996 年第一家山姆会员店在深圳开业,开启中国零售业会员制先河,到 2015 年京东率先成为国内首家推行付费会员制的电商平台,再到各种“黑卡”会员成为标配,随着流量红利过去、增长趋于放缓,发展“死忠粉”,日益替代拉新,成为零售商们的头号战略目标。

好消息是,在零售商们多年不遗余力的“安利”下,消费者对于付费会员接受度正在变的越来越高,这也为会员经济的崛起奠定了基础。艾瑞在去年年末进行的一次关于付费会员调研显示:约90%的消费者对付费会员持认可态度,认为付费会员制带来了新的价值,只有9.3%的人持消极态度。

另外,最近,全球电商会员制鼻祖亚马逊、国内电商会员制先驱京东,以及仓储会员超市巨头Costco先后公布了一系列重磅消息:亚马逊Prime会员在推出 13 年后首次对外公布会员数字,京东的Plus会员与爱奇艺的VIP年卡会员进行了权益打通;美国仓储超市巨头Costco正式进驻中国市场,首店将落地上海。

这一系列关于会员经济的进展,让我们不得不重新审视会员经济之于零售行业的价值,钛媒体梳理了当下掘金会员经济最典型的三种思路,看看它们如何通过“会员服务”来绑定用户。

亚马逊prime:会员越多赔的越惨的生意?

作为线上会员制的鼻祖,亚马逊prime,曾被《连线》杂志称作“最奇怪也是最成功的商业模式”,是亚马逊在 2005 年推出的一项年度会员计划,最初这项服务的核心主要是提供快递免运费两日达,后来逐渐拓展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。

之所以说它成功,是因为prime确实为亚马逊“粘”住了大量用户,并让这些用户付出了远高于普通用户的客单价。

根据一家研究机构分析,购买同样商品时,只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。此外,亚马逊prime会员的年消费额为 1300 美元,而普通用户则为 700 美元,仅为prime会员消费额的近一半。

而且加入这项计划的会员数还在持续快速攀升,这让Prime会员已然成为亚马逊的三大业务支柱之一。

亚马逊上个月公布的数据显示,Prime会员数目前在全球已超过 1 亿,按照 99 美元/年的会员费计算,这意味着,Prime会员每年将会给亚马逊带来 99 亿美元收入,这一数字占到了 2017 年亚马逊总收入(1778. 7 亿美元)的5.5%。

而之所以说它奇怪,则是因为这项让用户“薅羊毛”的业务,也让亚马逊付出了不小的成本,以至于在贝索斯最初一提出这个想法,就遭到了CFO的反对。

有人在 2013 年就为亚马逊算过一笔账:

一个Prime用户在亚马逊上的平均消费金额为 1244 美元,但亚马逊为单个用户提供物流和媒体流播放的平均成本分别为 55 美元和 35 美元,两项的支出相加比当时 79 美元的年费要多出 11 美元。

终于,在第二年,亚马逊选择了提价,把Prime会员的年费涨到了 99 美元。

不过,几年来亚马逊的配送成本依然在快速上升, 2017 年,亚马逊送货成本达到 217 亿美元,比 2015 年增加了近一倍。为一亿人包邮已然成了亚马逊一个不小的负担,而这也直接反映在财报数字上。 

2018 年第一季度,亚马逊订单履行费用同比增长了66%,而在北美及海外的净营收增长却只有43%,这让外界很多人认为,Prime会员终会成为会员越多赔的越惨的生意。 

不过一向以“拜用户教”著称的亚马逊却仍然坚定的认为,对用户的锁定,将成为公司飞轮效应产生良性循环的重要一环,最终把高额的成本降下来。

就像贝索斯说的:

“当情况变得复杂,我们会自问‘对顾客最好的做法是什么?’,这样我们才能让事情简单化。我们相信,如果能做到这点,最终总会获得好的结果。可是我们无法用理论证明。实际上,我们每次做价格弹性调研时,得到的结果都建议我们提高价格。但我们并没有这样做,因为我们相信,将价格压低能帮助我们赢得顾客的信任。而信任能最大化公司的长期自由现金流。”

靠赚“中介费”的仓储超市巨头Costco

谈到会员制,除了亚马逊Prime,还有一个不得不提的公司——美国仓储超市巨头Costco。自从 2015 年雷军在一次演讲提到这个模式,Costco就成了国内互联网界、零售圈人人必聊、并视为标杆的公司。

过去几年,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击,在一片关店潮下,却也不乏有一批逆势而上的传统零售商,不仅顶住了冲击,还形成了与电商分庭抗礼的局面。

其中最具代表性的就是Costco,很少能有一家零售商把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的,而Costco就做到了。从 1983 年开出第一家门店,如今,Costco已一跃成为全球第二大零售商,在全球拥有 700 家门店,收入超过 1000 亿美元。

不同于传统商超,Costco采取了“买票入场”的方式,也就是只有成为会员,你才能进店购物,而且,Costco走的也不再是传统零售商赚差价的模式,而是以会员年费作为核心收入来源。

在Costco,用户需要提前支付会员费成为会员,只有会员或有会员陪同的家人、朋友,才可进入Costco消费。Costco的会员分为面向个人消费的金卡会员,和面向企业采购的企业会员,年费都为 60 美元。

截止2017 财年,Costco会员费收入为会员费收入28. 5 亿美元,贡献了超过70%的营业利润。更让众同行羡慕的是,Costco的用户粘性非常强,“死忠粉”们让Costco会员的续卡率常年维持在约90%。

如果说传统零售商做的都是赚差价的中间商生意,Costco则更像是“没有中间商赚差价”的中介角色。

快消零售的毛利平均在15%到30%之间,而Costco却硬是把毛利率压到了只有13%,这些毛利几乎只能维持运营费用的收支平衡。 

把利润让给消费者,然后去向消费者收取“中介费”,这是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以归纳为会员数×(单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入)=利润。

不过,要把会员制做成商业模式,光有好产品、好服务这些向用户收钱的底气是不够的,背后还要有一套完善的商品、运营策略来保证讨好了消费者的同时还能盈利。

在商品上,Costco采取了精选SKU、大包装销售策略,用 3700 个SKU(约为沃尔玛的十分之一)覆盖各日常生活需求品类,提高单SKU流转速度和议价能力同时,减轻库存压力。

在运营上,SKU的精简降低了运营中的仓储、物流、人员管理等成本,同时会员制让Costco可以把资源集中服务于一小部分人群,从而减低了用户服务成本。

此外,Costco还利用低毛利、自有品牌商品等方式,来不断从价格和差异化上来刺激消费者,最终形成了对消费者的绑定。

近日,对中国市场进行多年考察的Costco,终于宣布进军国内市场。 5 月 8 日,Costco与上海浦东康桥集团有限公司正式签署投资协议书,将在浦东康桥设立中国区投资性总部,并和合作伙伴星河控股集团共同建设一家会员俱乐部零售旗舰店。

不过,对于Costco进入中国市场一直以来都有一些不太看好的声音,认为在国内电商、线下近场零售如此发达、家庭结构越来越小的情况下,大包装的仓储超市模式将不太具有优势。

而这种担忧就正在国外市场上演,更加便捷、服务越来越周到的的电商正在抢走Costco的部分用户。有数据显示,亚马逊Prime会员计划的迅速扩张,正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。

根据Cowen & Co.发表的报告,美国家庭只支付Prime会员费的百分比在过去四年里翻了一番多,从 2013 年的7.1%增长到 2016 年的16.2%。在同一时期内,只在Costco(从14.9%减少到9.8%)和山姆会员店(从16.9%减少到9.7%)购物的家庭显著减少。

同时支付亚马逊Prime会员费和Costco会员费的家庭在过去四年中从4.8%增长到11.3%,同时支付亚马逊Prime会员费和山姆会员店会员费的家庭也呈现相同的趋势(从4.8%增长到8.5%)。 

Cowen & Co.称这些数字说明亚马逊Prime会员计划要么吸引了大量原来Costco和山姆会员店的会员,要么吸引了以前没有加入过任何仓储会员计划的新客户。随着亚马逊不断为Prime会员提供更多优惠待遇,这种趋势很可能会持续下去。

“随着亚马逊不断改进Prime会员的价值定位,给Prime会员服务增加更多的层级,美国家庭很可能会不再订购其中一家或这两家的仓储会员资格。至少只选择Costco或山姆会员店的消费者人数会持续减少。” Cowen & Co.在报告中写道。

给钱也买不到的APASS会员

除了以上推行两家付费会员制的公司,还有一种会员模式也十分值得一提,那就是阿里巴巴在 2016 年升级会员体系后设立的APASS会员。

APASS这个神秘群体是阿里于海量用户中甄选出的1%顶级会员,目前APASS会员规模在 10 万之上,这项会员制度采取邀约制,也就是说你给钱也买不到,只有淘气值达到 2500 分才有可能收到邀请。

之所以说它神秘,是因为至今为止关于APASS会员的甄选标准都一直是个谜,有人说要在阿里年消费额 20 万以上的才有资格,有的要过百万。

对于选拔标准,阿里官方只说,消费金额不是成为APASS会员的唯一限制,筛选标准是根据一套非常严格的算法体系给算法出来。这个算法囊括了 30 多项标准,其中包括你在淘宝上的浏览时间、消费金额、在淘宝和天猫上浏览产品的宽度和广度,你的累计信誉以及好评率等等。

APASS,全称为AlibabaPassport,有了它你将拥有专属客户经理,当你按下召唤按钮后,专属客户经理会在 3 分钟内立刻回拨电话(一周 7 天 24 小时在线),此外还能享受每日一张退货保障卡、极速退款等诸多服务。 

而这些都不值得一提,APASS会员还有更多令人称羡的福利:带着会员们去意大利品红酒、坐着豪华游轮出海、去米兰看时装周、在职业赛道试驾豪车⋯⋯

这不禁让人联想起花旗银行推出的名为“U ltim a”的黑色信用卡和美国运通公司推出的名为“Centurion”的黑色信用卡,这些一经面世就被奉为“卡中之王”的神卡,同样不接受申请,只有银行主动邀请客户加入,花旗银行黑卡只有5%的用户可以拿到,运通的黑卡更是只发给1%的顶级客户。

说起APASS服务之贴心,兔子洞(APASS专属社区)流传着这样一些故事:

某用户给家人买了一台扫地机器人,在报修后遇到一些麻烦,随后专属客服直接为他送来了一台全新的机器;一位会员因为卖家的失误无法办理在夏威夷酒店的入住,随后在专属客服的调解下,不但让这位会员成功入住,还让卖家在美国以APASS的名义免费赠送了接机、晚餐,此外还送了珍珠港半日游。

之所以如此“讨好” APASS会员,原因可能是,APASS会员贡献给阿里的价值确实太大了。来自阿里的数据显示,APASS会员一年网购消费至少 300 亿元。89%的APASS会员,有六成的购物行为发生在网络渠道,网购频率更是普通用户的2. 6 倍。

可见,APASS的推出就是为了抓住这部分金字塔尖的高端消费者,除了服务好塔尖用户,让商家更好的卖货,也是APASS的价值所在。

在过去两年,APASS会员频繁的受邀出现在一些国际大牌的活动上,而他们扮演的角色是,帮助品牌洞悉目标市场,并找到他们的受众。

Burberry、SK-II等诸多国际品牌就曾通过对APASS会员提供专属体验装和高端订制服务,来寻找目标用户。 2016 年年底, 10 位APASS会员受邀前往意大利,试驾豪车品牌阿尔法罗密欧的新车,这款车在随后的 2017 年通过天猫进军中国市场, 33 秒内 350 台车就被销售一空。

会员经济是零售行业的未来吗?

如果说APASS彰显了只服务于塔尖人群的极至、尊享服务,Costco和亚马逊prime则更具普惠意味,让用户可以通过付费获得相对差异化的服务。

而如果把服务划分为价格服务和体验服务,即一个是不断通过低价去吸引用户,另一个是通过专享、独特的体验来留住用户,那么APASS明显属于后者,而Costco和亚马逊则在综合了二者的基础上更倾向于前者。

但上文中也提到,持续的用低价去刺激用户是不可持续的,一方面成本的攀升难以控制,另一方面如果从会员端去涨价,又会逐渐丧失对会员的吸引力。于是,通过不断加入增值服务来增加会员制价值,就成了各大平台努力的方向。

尤其是对于一些平台型的公司来说,调动生态和盟友力量一直以来就是他们的优势。亚马逊prime就在单一免邮服务之后逐渐加入了流媒体服务,而近日京东与爱奇艺在会员权益的打通更是一次新的尝试。 

而除了用会员制绑住更多用户外,巨头们还有一个共同的目标,就是抢占高端用户。

阿里此前发布的《互联网高端消费橙皮书》预测,到 2020 年,我国上层中产及富裕家庭将翻一番,达到一亿户,互联网高端消费群体将达到 6100 万人的规模。

这些高端用户的消费能力自然是不可小觑,而且他们还更具备“价值参与化”特点,为平台带来更多活跃度。

从京东方面给出的数据来看,PLUS会员的忠诚型用户占比高达98%,会员构成以高学历人群为主,其中研究生及以上占比53%,专科及本科占比41%。

同时,这些PLUS会员的活跃度相对更高,年人均消费金额是非PLUS用户的 9 倍,购物品类更丰富,购物频次和购物金额均远超非PLUS会员的其他京东用户。另外,超过70%的PLUS会员喜欢主动进行购物评价和商品分享。

除了挖掘高端用户的销售价值,会员制还正在成为各大平台的实验室,搭建起平台与品牌沟通的桥梁,而会员体系背后的这些数据,也将成为平台不断探索和完善用户服务机制的一个模型,APASS会员体系就充分说明了这点。

综合以上讨论来看,各大会员制平台所想要达成的目的大致是相同的,只是在实现路径上因为平台模式差异略有不同,而谁会更快到达目的地,从这场会员抢夺战中突围,这可能最终还是需要消费者用选择来告诉我们答案了。(本文首发钛媒体,作者/谢康玉)

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