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星巴克的1987-1997:咖啡帝国的冷启动和“笨重”扩张

2017-02-17 15:10 · 稿源:峰瑞资本

研究美国 20 世纪中后期的零售和餐饮消费行业,自然绕不开兴起于 1980 年代末 1990 年代初美国的星巴克。星巴克于 1987 年正式定位成连锁咖啡,1992 年上市,1996 年开始国际化扩张。

从西雅图本土的咖啡豆零售商发展为今日全球最大的连锁咖啡店,这家年轻的巨头走过了 30 多年。我们最感兴趣的是它从 1987 年业务步入正轨后到 1992 年上市前期约十年的发展历程。因为它早期的冷启动和扩张策略,为其成为日后的品类杀手打下了基础。

这篇文章里,峰瑞资本消费组研究整理了星巴克早期(1987-1997)在美国国内的扩张思路,希望能够对当前中国零售/餐饮行业的消费升级有所启发。也欢迎对零售/餐饮消费感兴趣的朋友与我们讨论并分享。

我是贴心的文章要点

  • 零售企业的扩张,不像互联网公司的扩张那么 “轻”。

  • 从扩张节奏到店面运营再到店铺选址,星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。

  • 衡量门店运营能力,大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。

  • 星巴克坚持一种理念,即品牌是靠门店体验本身而非广告营销来打造的。

下文详解 

星巴克 1987-1997:造就咖啡王国的早期扩张战略

研究及撰文 / 黄海、李国豪

1971 年,星巴克在西雅图开了第一家店,主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步于西雅图地区本土咖啡豆零售商这样的市场定位。

1983 年,发生了一件对星巴克影响深远的事情,读过现任 CEO 舒尔茨自传《将心注入》的读者可能印象颇深:当时还是星巴克员工的舒尔茨远赴米兰出差,在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沉迷于浓缩咖啡的口感和店内的美好氛围里。

这次难忘的咖啡体验,让舒尔茨有了回美国发展意式咖啡连锁店的想法,但星巴克的创始人并不赞成。1985 年,舒尔茨离开了星巴克,并于次年创办了第一家自己的的意式咖啡馆 (Il Giornale) 。彼时,星巴克仍是一个在西雅图拥有 4 家门店的咖啡豆零售店。 

1987 年,舒尔茨杀了一个 “回马枪”,他买下星巴克,将星巴克重新定位成为连锁业态的咖啡馆。至此,星巴克的现有业务真正成型。

这家年轻的巨头用三十年的时间从西雅图走向全球。它创造了属于自己的品类(面向大众的连锁咖啡店),重新定义了咖啡零售。如今,星巴克不仅是咖啡零售商,更已成为大众化生活方式的代名词。

它带来一种 “买得起的奢侈”,无论是学生、卡车司机还是 CEO 都能在星巴克找到自己消费得起的咖啡,并享受同样舒适的环境与消费体验。舒尔茨曾表示:“我们并不是在从事咖啡业,而是在为顾客提供服务。我们是在经营顾客的生活,咖啡只是提供服务而已。”

星巴克于 1992 年上市。作为一级市场消费投资人,在这家巨头三十年的发展历史中,我们最关注星巴克从 1987 年业务步入正轨,到上市前期约十年的发展历程。零售企业的扩张,不像互联网公司的扩张那么 “轻”。在星巴克的发展初期,它究竟做对了什么,奠定其今日成为连锁行业王者的基础?

01 “笨重” 谨慎的扩张战略:密集开店、区域深耕

1992 年星巴克上市时,它拥有165 家连锁店,仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市,它们分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥。彼时,星巴克在美国的门店主要分布在四个州,分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。

可以说,直到上市,星巴克仍然是一个 “区域” 企业,除芝加哥外只在美国西海岸经营,连美国最大的城市纽约都还没进入,更别提广阔的中西部地区。

CEO 舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略,即用大量门店 “侵略性” 地覆盖一个地区,当在一个地区站稳脚跟后,才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。

从需求端来看,“密集型” 扩张战略与消费者对星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造 “第三空间”(注:第三空间,也被称为城市第三空间,区别于住家和公司,是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间,其他第三空间还有酒吧、公共图书馆等。)作为星巴克的发展动力。

“第三空间” 强调星巴克的社区属性,是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所,其重要特征之一就是 “高度接触性(highly accessible)”,最好是人们只需要步行就可以到达的场所。如果同一区域能够存在更多的星巴克门店,就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。

便利性能够使消费者提高消费频率,产生路径依赖,从而增强品牌粘性——1990 年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克 18 次,这是其他零售企业难以企及的。

在 1990 年代,一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店 30% 销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争,但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。其次,通过提升店铺密度将顾客分流到临近门店,可以减少单店顾客排队等候的时间,优化消费体验,符合星巴克 “卖服务而非咖啡” 的本质。

从供应端来说,密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品,操作简单,易实现标准化生产。换句话说,企业只要在一个地区设厂生产,随着附近可支持的门店数量越多,规模越大,它的固定费用率不断下降,盈利能力也就随之增强。因此,星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡,必然要依托于这样的扩张模式。

在区域扩张模型跑通后,配合 1992 年的上市融资,星巴克才开始逐步提高开店速度。1990 年代是星巴克在美国市场的快速成长期。不仅开店提速,星巴克进入一个区域的起势也越来越快——星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能实现跨地区传播。 1995 年,每家星巴克新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达 700,000 美元,相较于 1990 年平均增长了60%。

有趣的是,1993-1997 年星巴克在美国的年均开店速度和 2010-2014 年其在中国的开店速度大概一致,1997 年星巴克在美国的总门店数和 2014 年中国的总门店数也基本相同。

资料来源:星巴克财报   图片来源:dt财经

由此可见,在中美两国,星巴克经历了类似的快速增长期。而这段黄金期出现的时间点,都是在星巴克在各自地区开始运作的很多年以后(星巴克 1999 年进入中国)。一个新兴品牌的打造,从用户认知的培育,到标准化流程的建立,均需要多年的沉淀,但爆发点一旦来到,可能产生惊人的能量。

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