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逆流前行 这个生鲜B2B开了一家零售店

2017-02-08 07:59 · 稿源:亿邦动力网

【亿邦动力网讯】死亡,2016年生鲜B2C的代名词。由于生鲜的非标性,以及“资本寒潮”带来的资金链断裂,这一年洗掉了一批玩家。其余要么抱团取暖,要么转型B2B。在这个时间节点上,果乐乐,一家生鲜B2B电商,却启动了其第一家线下门店。用其创始人陈功伟的话说“果乐乐是一定会做零售的。”

认清生鲜的非标性之后,以供应链上游为切入点,最后进入零售,将供应链能力放大盈利,这是陈功伟对果乐乐的定位。

生鲜的“原罪” 分散化

目前市面上的水果类产品,其价格各异。单脐橙这一品类,根据产地、规格、包装的不同,价格从几元到几十元不等。陈功伟表示,中国农产品价格差异过大,是由于农产品无法标准化。

“标准化”这三个字对于生鲜电商来说,其意义不言而喻。“绝不会碰生鲜”,这是餐猫CEO杨光听到“生鲜”二字时的第一反应。其曾对亿邦动力网表示,自己放弃生鲜转投冻品的原因之一,就是生鲜的非标性。

当然,也不乏生鲜电商在产品的标准化方面大展拳脚。我买网在这个问题的处理上简单粗暴:包地,从源头对农产品进行规划,保证其安全性;也并非仅限于此,我买网的在线营销部总监赵晓明曾介绍,除了“买地”这种手段,我买网还建立了一套细致的标准,以在规格等方面将农产品标准化。

然而,这种情况难以治其根本,对于整个行业来说,是个很难复制的个例。陈功伟指出,生鲜非标性的根源在种植分散化,而种植分散化的核心问题是土地分散。由于政治、历史等原因,现行的土地流转无法涉足耕地,一旦耕地集中,土地上原有的农民就将失去饭碗。

产地的分散还带来的一个直观的结果,无法真正做透一个单品。陈功伟举了两个例子:(1)目前来看,在中国,香蕉这一单品有1000亿元的市场,但生鲜电商最大的也没超过10亿元(2)中国苹果的年销量是2000亿元,而全国最大的农产品市场新发地,其苹果大王的年销售额约2亿元,占苹果单品的千分之一。

在这种情况下,产生了一个很严峻的问题:你根本不知道你的“敌人”在何处。换句话说,生鲜电商表面上是在和同行从业者“较劲”,但其“幕后”的敌人却是分散在全国各地的生鲜产地。陈功伟在和走访上游产地的时候发现,如库尔勒香梨,种植区域不止在库尔勒,其周边地区也有分布;此外,在库尔勒区域内,又有各个县分别种植,无法下手打透。这时候,“敌人”就真正变成了各个以县为单位的产地。

陈功伟向亿邦动力网介绍了其破局的设想,在全国做大量的试点,采取3+1模式。所谓3+1模式,即政府、资本、技术加一个龙头企业,县乡政府出面统一种植标准、种苗管理等事项,资本对进行资金的注入,技术提供溯源体系等支持,最后以一个龙头企业的品牌呈现出来。

不过上述方法在现在可行性比较低,需要上游产地有足够的“觉悟”,以各地政府为主要推动力进行。陈功伟认为,在此之前,生鲜需要先打通供应链上游。

标准化成难题,向上游寻找缓兵之计

开始的路很艰难,陈功伟对亿邦动力网讲到,起初果乐乐尚未有名气,只能自己去田间地头看实物,收货,虽然当时投入的人力成本比较高,但却是唯一可行的方法。

近三年的尝试中,果乐乐总结了一些方法:第一就是出资包果园,但这种方法适合单一品类;品类变多后,果乐乐找到了第二条路,从产地交易市场进货;第三是提前预定。即同较为熟悉的合作对象商量,预估其耕地内未来一年的产量及等级,然后签订协议,预付货款。

陈功伟认为提前预定的方式切到了种植户的痛点,“因为农民每年投入生产的时候,手头缺乏充足的资金,只有在把货卖完之后才能回款,所以他们会特别愿意有人和他们进行前期订单。”不过风险也是与之共存的。除了天灾之类直接导致减产之外,还会面对赖账的困局。

上述的提前预定的方式主要面向种植大户,生鲜产地的分散催生出很多收货商(大型批发商以及部分果农),面对这部分人群,果乐乐采取了一种抵押贷款的“供应链金融”,陈功伟称之为采销。

批发商需要把水果卖出去,才能有充足的资金收下一批水果,由于多为个人经营,难以在银行等机构进行贷款。“这个期间他们是没钱的,银行又不给他们借,好多人都跑去借高利贷。”

因为从事水果B2B生意,依托在全国各地承包的冷库,和足够的消化(处理)水果的能力,果乐乐同这些批发商签订合同:批发商将现有的货物置于果乐乐的冷库里进行“抵押贷款”,获得资金后,进行下一轮的收货。

在这过程中,果乐乐充当了中国传统“当铺”的角色,果乐乐根据抵押货物的原始价格,按照一个固定的比例向批发商放款,然后根据其的还款额所占总贷款额的比例归还其抵押的货物,若批发商无法偿还贷款,果乐乐便可以自行处理这些货物。

不过,由于受限于交易量和果品对新鲜度的需求,并不是所有水果都适合这样的模式,因此该模式并没有做得很大。

生鲜还是需要回归零售

“B2B行业的毛利不高,大概在12%~15%的水平,60%~70%模式上的赚钱方法都在这。”谈及供应链金融,陈功伟如是表示,现阶段B2B竞争很激烈,想要盈利比较困难,虽然依靠供应链金融可以在一定程度上赚钱,但想要真正盈利,最终还是要回归到零售中。

2016年以来,生鲜电商呈现出冰火两重天的态势。一面是由于资金链断裂等原因,果食帮、美味七七、青年菜君的“死亡”;另一面则是易果生鲜、食行生鲜、本来生活等的上亿元融资。

陈功伟曾表示,现在的B2C电商都是活雷锋,教育了市场却变成先烈。对于接下来的一年,其认为,生鲜B2C还是会在一个死亡链条中,“因为上游产地还没有觉悟”。

不过,果乐乐在这个时间段却选择进入生鲜B2C,在北京开设了实体店。该实体店作为果乐乐农产品上行的一个实验模式,陈功伟称之为“水果+农特产品上行模式”,即选择与外省农产品丰富且商品化相对较好的地方政府合作开店,把当地的特色农产品引入北京,通过做小包装、标准化、仓店一体、线上引流等新零售手段落地销售。该店铺的功能主要是品牌推广、商品体验、集散和销售。

对此,陈功伟向亿邦动力网解释到,果乐乐成立的初心就是做水果零售。但零售并不容易起步,需要有充足的资金支持,如果钱“烧”完,上游没有整合好,便会在路上夭折。

果乐乐选择从B2B切入水果行业,主要解决供应链的问题,现在业务相对成熟,截止2016年,已全国设有气调催熟库、保鲜库9个,城市分拣中心5个,能够实现日采购量1200吨,日配送商户5000余家。

“在具有较强的供应链能力之后,让其放大获利的,一定是零售端。”陈功伟表示,较强的供应链能力可以运营效率、降低采购、配送、货损的成本,进而在零售端提升利润,所果乐乐在零售市场会更有竞争力。

不过在接下来的时间里,陈功伟认为,在尝试B2C的过程中,还是需要继续打磨供应链,“在现在的价格战中,比拼的就是供应链,供应链做好,价格低产品好,自然不愁客户问题。”

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