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当光阴穿过流水线

2022-01-27 16:51 · 稿源: 站长之家用户

转头往四周望,车间里几乎见不着工人。高大的设备不断发出运行的轰鸣声,抬眼就能看见一块显示屏,今日产量完成率正在上升。奶仓和生产设备连接处,十多个自动控制阀门排成“阀阵”,黄灯闪烁,生产顺畅进行,近百吨鲜奶在管道中流淌。

一名工人绕过一台设备走过来,盯住仪表盘,确认数据,又迅速走向另一台机器。负责这个车间的班组有四个人,只有他需要待在车间里,任务是巡检,从二楼筛到六楼。至于操作机器,工人们忙碌的地方不在轰鸣的机器旁,而是中央控制室的电脑屏幕前。

监控画面有整体有局部,看得清楚车间的每个设备,工人坐在中控室,敲击鼠标,发出指令,设备立刻响应。传感器实时回传数据,工人根据信号反馈状态判断运行是否正常,时刻保持警惕。

这是飞鹤工厂里最常见的场景。在这里,生产线上的工人已习惯了和这些“高科技”工具相处。传感器、机械手、AGV小车、初听有些拗口的智能系统,人人都熟,是上班离不了的物件。

〓 飞鹤智能工厂的机械臂正在装箱

不用再硬咬着牙卖力气。“脏活、累活现在都是机器干”。中国飞鹤副总裁张永久在飞鹤生产系统工作了近二十年,亲眼见过连着扳两三个小时阀门、一天得扛 5000 包奶粉的光景。如今说起,“天差地别”了。

生产线昼夜向前,几十年光阴浓缩为一次接一次的进化迭代。中控室里的操作台不是最终的答案,追求更好的奶粉品质、更高的生产效率,这座工厂还有许多事要做。

冰疙瘩里抢生产

工厂里的几棵松树还绿着,比记忆中粗了一圈。“当年留下的就剩这几棵树了,别的都没了”。第一任厂长付文国再回到厂子,有时谈工作,有时只是想回来看看,“二十年前,大伙在这吃过苦、流过汗”。

他是来打头阵的。 2001 年,飞鹤正站在关键坎节上,企业改制,市场供应却不能断。克东这座厂子要改建成核心工厂,迅速顶上去。

任务关键,但刚走进大门,心里就一沉。杂草蹿得比人还高,满院子没有一块水泥地,“这还算个工厂吗?”摸进车间,黑黝黝一片,甭找开关了,没电没水,锅炉还冻在冰疙瘩里。从水塔到车间,管道都冻瓷实了。

〓  2001 年,飞鹤克东工厂原貌

三九寒天的黑龙江,冻得人都难伸出手来,干劲却十足。十多个小伙子没多话,着急尽快恢复生产,裹紧棉袄就开始闷头干。

最要紧的是先恢复水、电、气。厂子停了三年多,木柴难找,费劲点上了火,管道得一节一节慢慢烤,融化的冰水流到身上,刚出门,衣服就冻上了冰,直挺挺地,走路时腿都打不了弯。

干了二十天,车间总算有了亮光。认真检查后,付文国发现,几乎没有不用改建的地方。原本的生产槽用的是碳钢,铁锈厚厚一层,要拆了改成不锈钢槽,储奶仓是水泥抹的,地板年久失修,不少处已经塌陷,得刨掉重新做符合洁净区要求的自流平地面。该修的修,不合规的设备要换,“只剩个楼壳子没动了”。

像是在和时间抢速度。两条生产线,一条加工,改造另一条,六个月后,两条线轰隆隆地运转起来,日处理鲜奶量从 40 多吨翻到 80 多吨,第一罐婴幼儿配方奶粉走下产线。克东工厂也成了飞鹤不断发展的“根据地”。

〓  2002 年,飞鹤克东工厂改造后的办公楼

那时的流水线上,人的耐心、责任感和疏忽都被放大了。设备操作全靠人工,从处理牛奶到包装,产线并不是全封闭,每个岗位的工人都要过一手。十个人里有一个不小心,就可能是安全隐患。

为了保证安全,只能反复检查。后一道工序的人负责检查前一道,不合格就直接退回,两个班组交接时,所有设备通通打开,再审一遍,机器清洗完,工人手动再清洁一遍。

几乎都是辛苦活。即便排风降温后,干燥塔里也有四五十度,工人穿着作业服钻进去,从上到下捂得严实,怕掉下一丝头发。塔十来米高,三米多宽,中间架上梯子,竹竿前面绑个清扫刷,塔壁、塔顶、塔柱,没有一个小时出不来。

时间不等人,工人们都得连轴转。上完夜班,倒头睡一个上午,食堂吃碗面条就去院里拔草、修路、刨树根。住处也简陋,门窗还没安上,人就把被褥铺了进去。赶上天气不好,雨就能飘进屋里。

条件艰苦,但质量要求却不低,比如一些卫生指标要远远严于国家标准,付文国对此印象深刻,“要求高,对生产工艺的考验就更大”。压力传导至生产线上的每一节点。从原材料进厂、加工到包装,人人要绷紧弦。但没什么人叫苦。工人们的骄傲是,飞鹤奶粉的品质得到了市场的认可。

〓 建厂初期手工称重和包装

当工厂有了“大脑”

当年新换的设备很快变成了要淘汰的旧工艺,对品质的追求推着生产线向前走。

大多数亲手操作过机器的工人,还记得那份好奇与期待:一人半高的机械手臂,刚拉进车间那天,大半个生产线的工人都忍不住去看。

效果摆在眼前。调试成功后,机械手臂一次就能抓起 5 箱奶粉,负责两条生产线,摆放整齐,不知疲倦,任意两个箱子的间隔都相等,抵得上 13 名工人。

整套的自动化设备陆续搬进了飞鹤克东工厂。背后是高昂的成本,仅以最核心的设备干燥塔为例,在当年一个进口干燥塔的钱能买 10 个国产。国产设备也能完成生产要求,但自动化程度不够,人工操作得越多,产品品质的不稳定性就越大。张永久还记得,当年,愿意引进进口设备的奶企并不多,“但飞鹤高管中很多都是学工程技术出身,对品质的要求,必须是极致的”。

因此, 2006 年开始,德国GEA集团的生产设备填满了飞鹤工厂的生产线,全线封闭,自动化程度高,大多操作都可由机器自动完成。

设备确实实现了自动化,但只能各顾各的,“手做手的,脚走脚的”。比如分料,机器自动搅拌,但仍需要工人去分原料,上万吨的货物拉到现场,挨个往里扔。有人没注意,袋子也不小心投进去,生产就得暂停,也带来了˙质量安全隐患。

飞鹤的管理层希望工厂能够变得更“聪明”,对产品质量的控制更精细。再往前走,就是数字化、智能化。

〓 飞鹤工厂的智能化生产车间

智能系统要做的,是思考和管理不同的设备。MES系统针对生产单元,从分离机、投料仓到蒸发、干燥、包装,各个设备开始联动,WMS负责仓库管理,物料和产品的入库时间、数量、批次、出库时间等均可立即查询。

单个系统运行不算艰难,但最大的挑战是打通各个系统,让系统可以相互理解,让一座工厂全面、灵活地思考。根据市场需求,计划知道自己每日、每周、每月的任务,需要哪些原料,仓库“心领神会”,自觉按照最优方案调拨。

几乎没有经验可以参照,只能自己下河去趟。

方案改了无数版,解决思路来回调整。比如尝试从生产线向后捋,让仓库接受产线的指令,行不通就再反方向,IT部门和生产部门融在一起,耗费了四五个月的时间。

效果没让大伙失望。再分料,生产系统接到排产任务的同时,智能化立体仓库也已同步得到指令,原料出库,AGV无人搬运车开始按照轨道奔跑,将原料运送给机械手,机械手自动将物料码放至传送带,传送送至粉仓投料部位进行粉仓投料。感应器安装在粉仓底部,根据中控配方设置参数进行物料计量及输送,到目标量,程序就立刻停止运行。

〓 飞鹤工厂的智能化实验室

风险不断向下压。为避免人工操作误差,启用智能系统后,要求工人投料前先扫码。有人不熟练,偶尔就忘记了。虽然产品质量不受影响,但系统数据可能就有误差,也无法监督到这袋小料是否重量精准。

模式进入新一轮调整,如今操作时,工人投料前扫了码,投料仓上的电子锁才会打开。投料后,空袋子也要再次扫码,误差被控制在0. 1 克范围内。“防呆防错,就要一点一点不断去改进,”张永久语气坚决,“任何一点小错误都不能忽视。”

在中控室的操作界面上,从鲜奶、各种原辅料,到成为一箱箱包装完备的奶粉,每一道生产流程都被数字化,整个过程不超过 2 个小时。“就像是什么呢?”一位工人形容,“工厂好像有了自己的大脑”。

驾驭智能化

当生产线自动运转,不再依赖人力支撑,工人应该走向什么位置?对于飞鹤克东工厂,思考这个问题从未如此重要。

有一点是笃定的。智能化的工厂,需要更“先进”的工人。“得学会做机器的主人,更好地利用智能设备”。 2018 年,刚上WCM管理体系的培训课时,不少工人都记住了这句话。

在这套体系中,从设备到员工,整个工厂被看作一个系统。结果是最高导向,拆解到每一个环节,设备闲置、原料折损、安全问题等,定义为“损失”,逐条逐项都要摆在台面上。要消除损失,不依赖管理者,靠的是全员参与,发挥每一位员工的创造力。

飞鹤智能化工厂里,WCM小组成员正在讨论解决问题。

但真落到实处,心里还是藏不住疑惑。管理体系看不见、摸不着,能起多大作用?要顾生产任务,还要想着解决问题,任务量陡然变重,工人们起初并不乐意。任务安排下来,常被工人一句话怼回去,“干不了,找别人吧”。

为了激发工人参与的积极性,厂里想了不少办法。发奖金、给荣誉,提出问题、解决问题,两头都有奖励,能力强、爱思考的员工迅速冒头,多了不少晋升的机会。

创造力在流水线上激荡,一些看似坚固的“极限”,开始出现裂痕。在行业,自动化设备的利用率大多在70%,大伙都觉得再正常不过了。但是,如果可以再高一点呢?这样的疑惑在时任飞鹤克东工厂的郭忠良心里盘桓很久,“这个生产效率真的是极限吗?”

借助WCM体系,工厂将整个生产过程来回捋,往常很少被注意到的问题,正在被看见。一处设备从启动到运行设定需要 1 个小时,工人原本已习惯了,如今这六十分钟却被反复考量,能不能少五分钟?能不能再少五分钟?

直至找到最优点,既要节省时间,也要保证品质更加稳定。飞鹤克东工厂成立了专研此项的小组,三个半月时间内,反复调试、监测,最终发现设备启动 45 分钟时,即可满足生产条件。

亲眼看到一个问题被解决,成就感带动了热情。越来越多的小组出现在克东工厂里,人数不多,通常十人以内,针对具体问题,组里有一线操作工人,也有技术部门,各显其能。

〓 飞鹤工厂的智能化立体仓库

最初,工人们只能尝试解决最简单的问题,比如发现某些原料重量不足,要求供货商核检,复杂的问题还不敢碰。到后来,简单的问题已不再费劲,一张A3 纸写明四个步骤,问题、产生原因、解决办法和巩固措施,更多的精力开始放在难题上。

码垛机器人,是克东工厂生产设备中最易出现故障的第二名。频繁时,一周能出五次问题,干着干着,机器突然就卡住,生产线也得被迫停下。

攻坚小组发挥了大作用。六个人一个组,副厂长丛文广是成员之一,小组将码垛机器人曾发生过的所有故障摸了一遍,列出十几项可能的原因,用了三个半月,挨个排查。找到问题、修好不算结束,小组还要提出方案,确保这项问题不再发生。“不是头痛医头,脚痛医脚,而是建立一个长久的维护保养计划,不会再‘复发’”。他解释。

大大小小的问题对应着不同的小组。一年下来,WCM体系下的小组,解决的问题超过了 50 项。最初的担忧也有了答案。如今,设备的平均利用率已提升至88%,这是难得的突破。

昼夜向前的生产线,记住了飞鹤克东工厂里的每一次变化。第一批工人在三九寒天滴下汗水时的想法,同样也闪动在中控室屏幕前的工人心里,那是一句飞鹤人常常讲的话:“做婴配粉,是母亲的事业、未来的事业,必须要对得起自己的良心”。

这也是克东工厂和飞鹤的初心, 60 年过去了,他们依然在坚守。 

(来源:凤凰WEEKLY)

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