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洋码头十周年:跨境电商如何穿越周期?

2020-08-18 13:46 · 稿源:深响公众号

声明:本文来自于微信公众号 深响(ID:deep-echo),作者: 鸿键,授权站长之家转载发布。

因为疫情,海外品牌以及整个跨境贸易行业今年的日子相当难过。

今年一季度,LVMH集团营收同比下滑15%、开云集团营收同比下降15.4%。根据贝恩咨询的预测,2020 年全年奢侈品市场表现将收缩22%至25%。类似的下滑,在进出口数据中也能找到。

购物,网购,电商

不过,挑战里也不乏机遇。线下商业活动停滞的同时,海外品牌开始加速走向线上,而中国市场则在复工复产中逐渐恢复消费活力,此时一个连接供需两端的角色变得尤为重要。

跨境电商就是这样的角色,有意思的是,就在这个风云变幻的时间点,海外购物平台洋码头迎来了自己的 10 周年,这位跨境电商老玩家经历了从PC到移动互联网的变迁,也穿越了行业的风口起落。

在洋码头 10 周年之际,「深响」独家专访了洋码头创始人兼CEO曾碧波,在他的讲述中复盘了洋码头一步步开辟蹊径、穿越周期的历程。更重要的是,经历了外部和内部的不断变化后,洋码头正在开启新的故事。

穿越周期的老玩家

即使是放到众多电商玩家中,洋码头也是比较“另类”的角色。

针对跨境电商本身的痛点,洋码头从一开始就确立了“买手商家制+自建物流基础设施”的轻重搭配模式,其在物流上的发力甚至要早于网站上线: 2010 年 3 月,洋码头官方物流贝海国际在硅谷成立,次年 7 月,洋码头网站正式上线。

在此后的发展中,物流基础设施一直是洋码头投入的重点,其在伦敦、巴黎、法兰克福等地的全球物流中心陆续启用。 2016 年 8 月,洋码头官方物流海外直邮时效平均 5 天签收完成。

做大“海淘”生意的同时,洋码头引入了国外的“黑色星期五”促销节。 2016 年,洋码头黑五首批美国包裹清关入境仅用 17 小时。去年 11 月,洋码头黑五第一小时的交易额突破 2 亿。

物流效率得益于长期在基础设施上的投入,交易额则来自遍布全球的买手。据悉,截止今年 1 月,洋码头已有超 8800 万的用户,认证买手商家超过 8 万名,覆盖全球六大洲,分布于美国、英国、日本等 83 个国家。

洋码头的成长似乎是个典型的企业慢慢做大的故事,但如果结合行业和互联网环境的变化来看,其能取得如此成绩实属不易。

洋码头起家于 2010 年,此时的PC互联网正走入尾声,移动端即将掀起新一轮浪潮。回顾国内互联网发展史会发现,一些显赫一时的玩家由于跟不上时代更迭,此后声势减弱,在市场上彻底没了踪影。

所幸的是,洋码头没有在浪潮中被落下, 2013 年 12 月,洋码头移动端APP正式上线,但即使过去了 7 年,曾碧波在谈起这次周期变化时依然印象深刻:

“PC往移动端迁移是挺痛苦的,我们算比较幸运,走在前面了。”

完成从PC向移动端迁移后,洋码头的下一个难题是流量获取。由于洋码头本身不站队巨头,不能从巨头处获得流量扶植,因此其必须在流量生态的变化中主动把握红利、开辟高效的流量获取路径。此外,政策的变化也让跨境电商玩家面临不确定。

换句话说,由于流量获取难、政策不确定性大,跨境电商近年的行业环境充满挑战。

如今,除了洋码头,行业基本只剩天猫国际、京东国际这种背靠资源的玩家,其他同行要么黯然出局,要么卖身巨头。

当问及洋码头为何能穿越十年间的大小周期时,曾碧波把方法论总结为四个字——守正出奇。“正”在后端,要做重,“奇”在前端,要做轻——“无论流量怎么变,营销怎么变,在商品组织和商品后端供应链输出上要确定。洞察用户的行为,拥抱变化,流量怎么变我们都合作,要适应流量和营销的生态。”

在曾碧波看来,行业没有一家是因为竞争失败的,而是各家的路径存在问题。洋码头的核心能力是有效组织碎片的时间,形成差异化和多样性的生态给到用户。“没有一家公司是为了只做海淘而生存,只有满足中国用户的需求,帮助用户生存而生存。”

而穿越周期后,洋码头在新的十年也有新的故事要讲。

下一个十年怎么走

在 8 月 18 日的《十年海淘路 全新洋码头》演讲中,曾碧波表示,过去十年这一序章的意义不在于洋码头活下来了,而在于中国因为拥有了世界而变得更美好。

在未来发展方面,根据洋码头今年年初的表态,其已实现 2019 年全年盈利,这意味着洋码头证明了自身商业模式的可行性,因此,曾碧波准备向前一步。

“上半年还在盈利,接下来我要做战略性亏损,高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱”,曾碧波向「深响」透露。

具体来看,洋码头接下来的发展方向是:结合线上和线下、结合传统电商和新形态、将流量拓展和流量承接结合发展,试图实现三年内增长十倍的目标。

在洋码头的计划中,其新零售项目的发力目标是三年内在 100 个城市开 1000 家线下门店,门店的定位更多是营销服务和用户流量入口,并非销售中心。洋码头试图在满足三四线城市客户的消费升级和安全感需求的同时,完成流量闭环和场景闭环。

“洋码头的未来边界就是提升用户的消费美学,打造他们的全球生活美学”,曾碧波在演讲中表示。

为了进一步提升买家的安全感,洋码头还将推出“奢品护航”服务,即根据不同类目匹配行业资深鉴定师提供鉴别服务,同时运用大数据分析保证商品质量。

目前,洋码头与中检集团、Intertek天祥集团、SGS通标等国内外认证资质检测机构均建立长期合作,支持鉴别类目涉足包袋、腕表、服饰、鞋履、化妆品等多个类目,覆盖Louis Vuitton、CHANEL、Burberry、GUCCI等数百个知名国际级品牌。

发力线下和完善购物体验的同时,流量的运营和获取依然是洋码头的投入重点,其将结合传统图文和直播/短视频等新形态,针对不同的品类及不同买手,分层进行不同的运营模式,并进一步通过短视频+网红达人的合作方式进行流量拓展,形成一个完整的商业闭环。

对于擅长把握流量红利的洋码头来说,互动直播已经是重要的平台工具,甚至曾碧波自己就有过直播经验。目前,洋码头上站内直播的销售占比已经达到三成以上。

和外界流行的“直播风口论”不同,曾碧波认为直播是个好的销售工具,将来会是标配,但并不改变商业模式本身,不同直播间和不同的主播给粉丝带来价值也不一样。具体到洋码头,站内直播的意义是让买手和用户更便利地互动,进而提高转化效率,而外围直播则更多是营销工具。

不难看出,洋码头正在加快节奏,持续稳固自身商品端优势的同时,在流量方面发力线下,把握低线城市的消费升级红利,并积极切入火热的直播和短视频赛道,其发展思路依然是“守正出奇”方法论的延续,即在稳固基础的前提下,拥抱行业的新变化,并在红利出现时主动出击。

守正出奇其实是曾碧波本人状态的折射,即使创业至今已 10 年,但在面对行业新浪潮时,曾碧波依然保持着积极开放的态度,亲自下场做直播便是例证。回顾 10 年来的变化,曾碧波觉得自己“可能变老了,也可能变年轻了”。“老”指的是多少变得世故、圆滑,“年轻”则是做起事来轻松、快乐了一些。

“以前要搞大公司,千亿级,不做到 1000 亿誓不为人,现在想,做一个好公司也挺好,逻辑自洽,业务、运营、客户、员工都喜欢。”

“老”而“年轻”,这也是当下洋码头呈现出的状态。经过了 10 年起伏,洋码头的方法论已经被证明,到了新的阶段,洋码头正以年轻、积极的态度在自身开辟的蹊径上继续前行。

采访实录整理:

穿越周期的方法论

「深响」:回顾这十年,行业一路走来、公司一路走来,您觉得有哪些关键的地方?

曾碧波:我们是穿越周期型,十年下来挺佩服我自己的,伴随中国互联网成长真的还是蛮有意思。创业这几年,我们经过了几波,一是PC互联网、PC电商的时代,然后 2013 年、 2014 年PC转型到移动互联网。

在移动互联网里,我们又经历过两到三个周期。第一个是基于图文扫货的扫货直播,这其实不是传统电商的做法。第二个是在 2017 年、 2018 年跟微信在公众号、小程序上合作。现在这一阶段是直播、小视频。

这么多年下来,中国电商互联网的流量结构、用户变迁导致我们整个业务的产业随之变化。PC往移动端迁移是挺痛苦的,大概 2013 年到 2015 年的时候,我们算比较幸运,走在前面了。

最近这一次裂变也很明显, 2018 年底,去年年初,小视频把用户的心智、停留时间全部转移了,视频对电商和国内互联网的影响不亚于当年移动端对PC的冲击。

经过这么三个周期,洋码头起起伏伏。一开始默默无闻,后面又高打高举,走到了行业冬天又闷声发财,战略收缩,直到去年都还是。第三波的流量红利来了以后,又开始往前奔跑,走着走着,同行都没了。

我们好像是现在为数不多的做跨境的平台了。巨头的跨境只是他们的频道之一,也没有单独拉出来做了。

「深响」:这三次变迁当中,您有没有一些系统性的方法,或者是应对的方法?

曾碧波:你要理解一点,你的核心价值是什么?会玩流量的不是价值,也不是能力,至少不是核心价值。给用户带来什么才是你的价值。对于一个电商公司来说,你的核心价值到底是营销还是商品。

这一点我们要回到初心,我们在商品端是坚定的,无论是流量怎么变,营销怎么变,我们在商品组织,和商品后端供应链输出上面都比较确定。

还有就是要洞察用户行为,拥抱变化。商品怎么卖,卖相怎么样?我们 2016 年跟微博合作效果很好, 2017 年跟微信合作很好, 2019 年跟抖音合作很好,流量怎么变我们都跟他们合作,要适应流量和营销的生态。

方法论就是守正出奇,“正”是在后端,“奇”要在前端。前端的营销要做轻,后端要做重一点。我们每次有新的流量机会来,总归是能找到一些合作伙伴,他们也需要我们的商品,因为我们的商品有行业的差异化和特征。

「深响」:新的流量红利来了您怎么去洞察它?

曾碧波:靠行业报告肯定是不行的,这也是被逼出来的。 2018 年实在没有什么流量,过得很困难,现在流量也不往外跳了。当时小视频很火,同行的小视频投放效果也还不错,所以当时我逼着团队去做小视频营销,营销效果确实不错。

基于小视频营销,之后又再找达人合作、做品宣、搞直播。流量生态的契合度都是水到渠成的,不需要刻意去钻研,不是投机的。新的流量出来也想变现,一定会找你的,或者找你的同行,总归是能知道的,所以不需要那么担心错失流量红利,错失肯定是你的商品不够好,人家不愿意来找你。

「深响」:这 10 年过去了,您觉得您个人有一些变化吗?

曾碧波:可能变老了,也可能变年轻了。变老了,世故一点,圆滑一点了,鸡贼一点了,处事中庸一点。变年轻一点呢,事情做起来更轻松一点,更快乐一点,做你喜欢的事儿,不像以前苦大仇深的,天天拎起锤子,到处做钉子。攻击性没那么强,现在就把这个事情当成快乐的一部分。

以前总把这个事情当成负担,非要干成什么样,搞的大家压力都很大。现在我更喜欢这个事情,因为蛮有意思的,确实能产生很多价值。以前要搞大公司,千亿级,不做到 1000 亿誓不为人,现在想,做一个好公司也挺好,逻辑自洽,业务、运营、客户、员工都喜欢。这种心态其实有人觉得是老了的心态,年轻人不想这么多。

洋码头的盈利情况

「深响」:年初咱们宣布了融资,措词是用的全年盈利, 2017 年的时候说的是结构盈利,这两个的差异是什么?

曾碧波: 2017 年单月盈利了,其他月份起起伏伏。什么叫做结构性盈利呢?原来商业模式不是闭环,有流量,有买卖,但是没有收入,或者说收入覆盖不了成本,比如说佣金6%,成本结构是7%,或者是8%,那注定会亏钱。

2017 年验证了我们平台模式可以盈利,通过那一个月的盈利情况,成本在那,营销成本也在那,交易额增长到了一定规模,佣金能够覆盖成本,它是一个标志性事件。

去年的全年盈利就是抗风险的,交易额、流量、流量成本都会起伏,我们全年都能盈利的话,基本上怎么起伏都能接受得了,这主要得益于我们在无效成本,固定成本方面控制得好。

去年全年盈利后就进入第二个阶段了,基本上这家公司不会死了,给了全公司和投资人很大的信心。

「深响」: 2018 年发生了什么?

曾碧波: 2019 年的盈利跟 2018 年的沉淀其实没有太大关系, 2018 年唯一沉淀的是做出了直播。 2018 年比较惨,外部的流量实在没有了,获取流量成本巨高,流量几乎枯竭,都被微信锁在它的生态里了。要跟微信合作获取流量,基本上是偏品宣类的合作,成本很高,而且我们那个时候也不是想做品宣,是想导流,所以 2018 年流量很差。

2018 年一年基本上是收缩,没有亏很多,也没赚很多。流量不增长,但人员开支、运营开支、营销成本还在,全年还是亏了点钱,亏了大概 8000 万, 2017 年是亏了两三个亿,亏损是收窄了,但没有想到去年会全年盈利。

2018 年洋码头在流量上、势能上是最差的,很多人都把我忘了。

「深响」: 2018 年很多跨境电商或多或少都转型去干别的事情了。

曾碧波:因为搞不到流量了,考拉也搞不到流量,网易的内生流量已经耗得差不多了,从外部获取流量会碰到和我们一样的问题。

「深响」:现在这种盈利状态是一个时间点,还是一个时间段?还是一个常态?

曾碧波:我觉得是常态了,上半年还在盈利,接下来我要做战略性亏损,高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱。

「深响」:大平台的跨境业务很多都是处于亏的状态,咱们盈利的诀窍是什么?

曾碧波:谈不上诀窍,我们讲业务价值。京东和天猫做跨境电商的品相比较单一,他们上场做的单一品相都是爆款,爆款商品的资源比较好整合。尤其是用资金来砸更加容易,用户关注也比较高,流量转换也很好。

但爆款利润低,平台利润低,商家利润也低,大家都不赚钱。它的商品多样性不够,这跟它的商业模式本身有关系。

它基本上只做标品,而且只做爆款,外围投放转换的。洋码头核心的业务价值在于既有标品,也做了很多时尚类的箱包、首饰、珠宝,这些品类的毛利相对比较高,用户价格敏感度没有那么强。

卖家能赚钱,就能分我一点钱。我们大概70%以上是非标交易,这是我们不一样的地方、有价值的地方,但是做非标很难,而且有洁癖的话做非标做不来。像京东做自营,全部都是自销自产,做非标做不起来的,模式太重了。

对资本的看法

「深响」:洋码头在资本上的节奏比同类公司慢很多,节奏是怎么把控的?

曾碧波:这几年基本都没融资,我没有这个打算。我对中国的风险投资行业,对一级市场投电商这个事情本身不太有信心。

电商在中国是比较成熟的产业,不能老是靠融资来支撑它成长,少数案例除外。

2017 年、 2018 年我们对资本市场已经失去信心了,所以没太去融资。 2019 年底微博跟我们聊他们的潮汐计划,我们这边刚好也盈利了,想看看微博的流量能不能给我变现。

创业板和注册制给垂直电商一些好的上市机会,海外上市我们判断是基本没有可能性,现在疫情一来更差了。对我们这种电商来讲,基本上只有国内上市一条路,我们现在更多关注未来在国内上市的可能。

如果以这个目标为导向的话,融资手段又不一样了,曾经那些很有名的互联网风投,我们基本上不会碰了,他们也不会看我们,电商这个模式已经很难有上升空间了。

你看 2015 年, 2016 年那阵疯狂的融资,融 5000 万美金是合理的,现在电商融资 5000 万人民币都是很大的了,说明背后的投资逻辑变了,包括机构也变了。以前都是美元大基金,国际资本,现在很多都是国内的产业基金。现在电商投融资都很低调,没 5000 万美金谁好意思去讲,小规模融资还是有,但是大规模融资取决于本身产业轨道够不够大。

「深响」:您觉得资本的投资逻辑发生了什么变化?

曾碧波:投资人心态不一样了,曾经美元大基金做中国零售业的一个纵深的、产业化的,规模宏大的故事背景之下的投融资已经没了,现在更多是财务型投资人在细分市场看到一些赚钱机会和套现机会,更机会主义了。

当然也有一些政府主导产业基金,他们的投资更多是招商,产业发展。他们对你公司未来值多少钱没有那么大的兴趣,更关注对当地的业务和产业发展的帮助。

「深响」:投资人对洋码头的发展速度有要求吗?

曾碧波:有,对我满意、不满意的都有,看他们的诉求。很早的投资人是 2014 年就投了,他们挺有耐心的, 2017 年也有。投资人都是希望你尽快上市,能套现,但这不由你主导的,是中国的金融环境在主导,所以起不来,想起也起不来。

「深响」:之前接触的公司或多或少会签一些对赌。

曾碧波:我们也对赌,对赌其实是没用的。契约精神要有,但逼公司是干嘛?没用的。公司在正常发展和运营,业务也在增长,也能盈利,你说让投资人逼死这家公司回购?

「深响」:但是投资人也有业绩压力。

曾碧波:他没有业绩什么都拿不到。如果把鸡杀了,榨出来的血也是死水,轮不到他分多少钱,我觉得投资人是理性的。

「深响」:洋码头会站队吗?

曾碧波:不站队。我们觉得站队对我们帮助不大,对别人帮助也不大,说得不好听一点,人家也不看不上你。

该来的自然是你的,现在抖音和快手都做电商,去找阿里好了,找京东找不动,那找谁呢?他找我,他还嫌弃我,我还嫌弃他呢对吧?站队这件事在电商行业,看缘分吧,异业站队很容易,因为是商业的补充,但我们是高度同质化的。

公司发展节奏

「深响」:您觉得洋码头是一个慢公司吗?

曾碧波:洋码头是一个做事比较讲节奏的公司,该奔跑就奔跑,该停留就停留。从文化来讲,这是一个非常目标导向的公司,比如说目标是盈利,那就是盈利,今年的目标是翻一倍,就是翻一倍,所以团队压力是挺大的。

慢公司是比较有条不紊,团队有一搭没一搭的做事,开个会要开半天。

「深响」:“有节奏”从正面看是有条不紊的心态,从反面看是不是意味着这个赛道没办法急速的增长了?

曾碧波:你这个角度是对的,我只能说中国的跨境电商做得不好。中国的出国购物一年销售将近 3000 亿美金。各国邮政进来,进口的包裹量和香港进深圳的水货将近五六千个亿,海外商品的需求量是很大的。

但是天猫也好,之前所有的跨境平台也好,从海外登记的通关量来看,一年可能也就 2000 亿不到。需求是万亿级的,但中国的跨境电商走了十年的路,以天猫国际为代表,从 2014 年到现在的 6 年里只减去了10%,还有90%。

这只是存量,还有城镇化,三四线用户的需求在往上走。不是市场有问题,市场很大,空间很大,但是平台都没有做好。

「深响」:路径的问题在哪里?

曾碧波:巨头烧了那么多钱,商品的组织和效应还是很重。天天卖化妆品、保健品,基本上没有赋能整个产业。流量端也是,挑低捡肥,三四线的流量也没有做好。

洋码头有自身的问题,资源没有那么强,我们不是富二代,这个比较可惜。

「深响」:您没有想过通过融资去投入资金?

曾碧波:不敢烧。我们没有那种赌性,今天烧 10 个亿,就赌下一轮融资能进来,我们不太愿意做这个事,我们基于自身具备多少资源,有多少能力,来决定目标的多少。有资源就跑快一点,没资源就跑得慢一点。

「深响」:可以总结为行业的带头大哥没有起到示范作用?

曾碧波:我们的方式方法示范了,但是市场规模没做到。市场本身的空间很大,海淘这个词给它做了边界,应该说是进口的商品消费。

投资人更多用天猫国际来看这个市场,我说你应该去看万事达卡。投资人的专业度本身是不够的,他的市场研究方法论依赖于艾瑞,那你怎么做市场研究? 3000 亿美金的出国购物是商务部做的报告,是联合了银联、万事达组织,包括招商银行做的报告,而且 3000 亿美金消费的商品结构没有现在天猫、考拉的主营商家。

「深响」:您觉得现在洋码头的护城河在什么地方?

曾碧波:没有护城河。我从来不谈护城河。跨境电商行业没有一家是因为竞争死的。考拉卖了,不是我把它搞死的,京东国际做不起来,也不是天猫捅他的刀,都是自身没做好。

洋码头的核心能力是能够仰仗自己的一些特点和优势创业,比较强调资源整合,做平台式的电商,来赋能更多的小个体,把他们最好的地方给它包装出来,呈现出来,做好转换,形成我的差异化。

我们不擅长做那种很深很重的,像京东一样搞自营、经销、存备货、库龄管理、大资金进出,深度贴补等等,这不是我们的核心能力。我们的核心能力更强调如何有效组织碎片时间,形成差异化和多样性的生态给到用户。我们做的事情很碎,但我把碎的东西又转换成平台的系统。

「深响」:聊下来有几个词是高频的,特别高频的词是节奏感,这是洋码头在这个阶段对应的核心词吗?

曾碧波:如果我重开洋码头,也要讲节奏感,节奏感是伴随企业各个阶段都得去讲究的事。

节奏感在阿里叫机遇和能力的平衡。所有的战略都是被动的。做主动战略的公司,其实离死也是不远的,因为世界不由我们控制。

在被动的情况下,你怎么来评估你的能力,你的资源、你的连接和你的机遇,找到你的节奏。初创公司要更加讲究节奏感,大公司像阿里这种节奏感也是很清楚的。只是公司的发展节奏有些是显性的,比如说年度规划,半年度复盘。小公司可能隐性一点,更多来自老板对业务和市场的判断。

有些乱了节奏的,我拿考拉来讲,考拉是很好的案例,反正它已经卖掉了。 2018 年整个外围流量都枯竭了,考拉死命往上面备那么多货,节奏一定是没协调好。

流量端控还是不控,做流量还是不做流量,这只是一个决策,没有对错的。但是你后端和前端之间没协同好,那结果可能惨了。

关于直播和会员电商

「深响」:怎么想到要自己去做直播带货?

曾碧波:一开始冲动,我从电视台做了个节目回来,同事说老板你上镜还挺好,而且电视台一上去,流量就爆涨,很多人搜索洋码头,形成了正反馈,原来我刷脸还是值点钱能带流量,所以后来就策划了一下。

自己直播能让你更深刻理解用户,以前用户跟你之间总是隔个PPT,还有一个EXCEL,你没有直接感觉。自己直播卖货,一些粉丝会跟你互动留言,比如订单履约不好,用户会不开心,你能真的感受到用户的。用户看到老板来直播,他会很信任你,会放心。

「深响」:很多人谈直播对于电商行业的改变,然后都提到它会增加渠道成本,无论是坑位费也好,还是转化效率也好,现在走到了一个比较不合理的状态。对于我们来说,直播带货的价值和意义是什么?

曾碧波:直播应该是一个好的销售工具,它改变不了商业模式本身,不同直播间和不同的主播给他的粉丝带来价值不一样。

将来电商直播是标配,你必须得做。店铺挂在那里,商品挂在那里,一定要有主播在直播,但是直播又不能帮你做太多。

直播要真的帮你做很多,除非商品有足够的差异化,或者有流量爸爸扶持你。如果你的商品跟别人差不多,然后又没有流量爸爸扶持,就靠所谓的私域,我觉得这个逻辑应该是做不下去的。

「深响」:您不认为直播是一个渠道吗?

曾碧波:对我来讲直播是销售工具,我们站内的直播转化流量很好,通过直播,国内的用户跟买手的联系很便利。但把站内直播放到外面去就不好,因为别的粉丝不认。

我们的外部直播合作是跟达人合作,他有他的粉丝,我们输出商品,他通过直播卖货,你留在我站内,这个可以。外围直播是营销,站内是销售工具,我们站内直播的销售占比还是挺高的,现在有30%、40%。

「深响」:我们会把外围直播的流量转化为我们内部的吗?引流的路径是什么?

曾碧波:下载激活的链接,激活一下,打开洋码头的福利才能买得到,很直接粗暴的。主播愿意,用户也认,这个东西就是好,就导流了。

「深响」:未来我们基于直播的长线规划是什么?

曾碧波:多样性场景要多一些,现在欧洲、美国还不够多。稀奇古怪的商品都要多一点。我们在直播产业里面,跟其他同行竞争也是一样的,要提升多样性,是新奇的,奇奇怪怪的。收藏品,中古,二手,潮牌,首饰、财宝都要做。

在C端要构建一个心智,我们直播跟淘宝直播差异在哪。我们的直播发向世界,淘宝的直播是便宜,我们在营销中还要激进一点,要告诉市场我们直播卖的是什么?

合作方的合作还没有把我们的特色打透,天天卖那些韩品化妆品,韩品化妆品只是我们的场景故事之一,我们还有巴黎老佛爷呢、美国奥特莱斯,还有更多有差异的商品。营销端要加油,上游卖家开发也要加油。

「深响」:如果说我们内部的是占30~40%,那么大部分还是靠外部,外部的不可控因素就会比较多了。

曾碧波:没有,我们站内的交易,直播占30%,其他就是类目交易的,就是商品交易,不是直播交易。传统的搜索,静态商品详情页。

对外部的依赖一定是很大的,我们是属于中小电商体和外围大的流量生态的耦合,这是非常重要的。今天做小视频,明年可能不一定做小视频,今天我们跟抖音合作,明年不一定是。

前年是跟微信小程序做裂变,做拼团,现在在抖音玩内容策划,在整个流量生态和我们中小电商之间的,要持续迭代,持续换玩法。

要突破的话,就得适应,但倒过来讲,流量爸爸也需要我们帮它变现,怎么来说我们也是甲方,抖音是乙方,而且我们和抖音合作这么好,以后像百度,快手都会找我们来。

中国流量是不缺的,十几亿人口怎么会缺流量,是有流量的人需要好的方法来变现,那我们做电商的有这机会的。

我经常跟电商创业的人聊,他跟我说拿不到流量,我说拿不到流量是因为做的不够好,不是没流量,中国流量大把,一天的日活三个亿,怎么会没流量。人家不找你合作,说明你的货没什么特点。

「深响」:会员制电商是会坚持的路线吗?做会员的意义是什么?

曾碧波:会员是做流量承接的,就是流量池。社交电商已经被我关掉了,我去年就跟同行说,社交电商其实是伪命题,没有真正价值。

我们对直播电商更认可一点,直播电商是真正消除卖家的商品跟用户之间信息不对称的过程,社交电商是构建更大的信息不对称,来赚取韭菜费,它不是基于消费产生价值的链路。

市场上概念太多了,但也有一些优秀社交电商,它的本质不在社交,而在全品商品打造能力很强,确实商品好,真的能提高交易效率。云集就做得还不错,Costco也挺好的,所以它不叫会员电商,它是精品超市,就是商品选品很精致。

未来发展方向

「深响」:刚刚聊了很多线上的事情,之后洋码头是要做一些线下的东西?

曾碧波:在尝试新零售,我们发现三四线的用户对国外商品的消费需求很旺盛,但是他们特别缺安全感,特别需要信赖感。

线下是一个很好的构建改革的过程,但是又不能铺太过,像连锁店全年几百家店,几千家店,这不是我干的。我可能在一个城市建一个旗舰店,因为我知道在边上有什么问题可以就近服务。

「深响」:这跟我拿到的资料不太一样,资料里是三年要在 100 个城市里开 1000 家店。

曾碧波:三年做,我们以加盟为主,更多是赋能线下经济。我们不去掠夺线下的东西,我输入技术、商品、服务、内容都可以,但自己要先经营那么2~ 3 家、5~ 10 家旗舰店,服务系统线上和线下要打通。一旦业务逻辑成立了以后,我们找合作伙伴,让他们来做,然后我分佣给他。

「深响」:为什么定出来三年百城千店的目标?

曾碧波:三年的节奏稍微可控一点,一年太快,两年感觉也吃不准。 100 个城市是我们要做的,大概 100 个代表中国的第一,新的一波消费升级的城市,可能分为西南,华南、华东、渤海湾、东北,尤其那种地级市还是不错的,找 100 个地级市合作,商业案例就基本上比较成熟。

「深响」:线下会和线上这种跨境、洋气的感觉形成冲突吗?

曾碧波:我本来以为会这样,但是做一年的数据不是这样的。三四线那边买的都是洋货,都是冲着我的洋货来的。我们也不是和美团一样把三四线的市场份额全占了,三四线的用户消费分层更厉害。我们切中的是三四线的稍微先富一族,他们买起来Coach、Gucci很厉害的。他们都懂,其实都懂。

线下更多是偏体验和展示,不是销售入口,是让线下用户找到在国外的冲动感,世界这么美,世界跟我如此距离近,近在咫尺。

「深响」:所以线下在整个洋码头体系里面,不是作为一个收入中心的。

曾碧波:是,它不做销售中心,它做营销服务,用户流量入口。我们还没开始呢,今年下半年开始要考虑的。

「深响」:您是怎么规划接下来的黑五的?

曾碧波:今年黑五准备要高调一把,已经沉寂了两三年了。今年宣传上会加大力度,而且我对今年我们的服务升级、体量升级还是很有信心,黑五好好做,流量和用户满意度都会提高很多。

去年我们找了王祖蓝,全国投了很多电影院的广告,去年其实也破纪录了,势能一直到了今天。

「深响」:在组织建设方面您有哪些想法?

曾碧波:现在 300 人,高峰期七八百人。组织建设要不就是用力过猛,要不就是无为而治,两个极端。用力过猛就是以前花大量时间做组织发展,深信阿里那一套,人是一切,优秀的团队和组织是一切,然后作为老板就花个七八成精力心思进去,其实那是很虚伪的东西,看什么企业了。

「深响」:现在既有中美局势变化,又有疫情对跨境电商的打击,加上也提了很多内循环的事,如果基调发生了变化,会对我们的业务造成影响吗?

曾碧波:我觉得全球化会在疫情之后走得更快。我理解内循环的语境是内需,以内需提高它的增长,供给侧的改革,其实是内部的供应链和外部供应链都要做,所以有外循环,就是对外的国际循环和内循环双循环,需要国外的商品和资源来补充国内的一些短板。

疫情改变了大家对全球化的看法,有乐观的,有悲观的。我是偏乐观主义者,疫情让大家明白全球化有这么重要,疫情结束以后,大家在全球化统一思想方面都会快一点,只是说未来的全球化不见得是美国主导,美国也只能代表世界一部分。

政策方向很明朗,我觉得挺好的,未来中国在全球化上会有一定的主导力量,不一定对美出口,也不一定对美进口,可能对东欧,东亚。

「深响」:展望一下洋码头未来的十年。

曾碧波:洋码头是一家在上海的互联网公司,未来 10 年要解决一个问题:怎么把中国和世界连接得更加高效一点?商品、服务、进口、出口、基于我APP的。

高效连接这个世界,体量能做到多少不知道, 1000 亿,应该有可能,也可能并购一家更大的平台体系。把未来的想象空间留给未来,但在全球化方向里做是恒定的。

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