利用「导航法则」,预知需求管理始末

2018-07-03 14:26 稿源:人人都是产品经理  0条评论

本文作者将结合自身经验,并利用「导航法则」跨界制定了一套可行性的需求管理方法论。enjoy~

“导航法则”出自《领导力 21 法则》,主要表达了作为领导者,不仅需要掌舵的能力,更需要带领团队依据正确的航线,走得更快更远。

导航法则最开始是应用于领导者应该要具备的能力,但同样也是对产品负责人提出的要求。作为产品经理,需要对产品负责。而产品的走向,制定清晰的目标和规划更是作为产品经理核心职责。

在做需求管理时,都应该有属于自己清晰可行的方法论。在本文中,利用“导航法则”跨界制定了一套可行性的需求管理方法论。一起来看看吧!

导航法则九步走

1. 预先制定行动计划

一个需求的完整闭环,离不开当下的产品具体形态。产品又分:导入期;成长期;明星期;衰退期;分别周期的需求也不尽相同,目标也不同。

在不同的周期,产品经理做的事情、各部门分工都会产生很大改变。但相同的是,制定目标和计划必不可少。

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在周期中,作为产品经理会有哪些任务?

  • 引入期:产品经理要把控所负责的产品线,确保产品主流程顺利通畅,不会有崩溃等严重事故产生;为了尽早上线,加班加点是常事,项目把控、项目跟踪、项目迭代、需求分析、A/B测试等,很多重要紧急事项、或者很多重要但琐碎的任务。还需要思考用户怎么来,如何把用户留下来,与运营和市场的沟通;

  • 成长期:这个时候产品已经在市场做出推广,作为产品经理这个阶段的行动计划又有哪些?用户反馈,留存拉新,产品经理要做什么?是否有具体而明确的行动计划和方针,是否有根据SMART原则制定可行目标计划;

  • 明星期:产品正红,用户正有,产品经理是不是得做做什么事情,用户流量有了,变现的问题怎么解决;如何让用户掏钱?有什么增值产品能直击用户痛点?

  • 衰退期:产品开始走下滑线,越来越多的用户开始弃用产品。这个时候的产品经理要最快的速度制定用户的促活和留存机制了,可以与运营部市场部等一起共同探讨。用什么样的方式,用户对象是谁,在什么时间点,做出什么行为。

不管身处哪个周期,都要事先制定计划。不一定要按产品周期来,你也可以按照时间周期来,比如说 7 月的行动计划包含哪些需求, 7 月要达成目标要做什么需求。甚至也可以按照版本来。但是、首先你要有。这里推荐用“需求池”管理你的需求,随取随用;

(附上我平时用的需求池管理模板)

2. 列出目标

需求是如何产生的?

在有了目标以后,接下来怎么做?需求池那么多需求,总不能干放着,但你那么多需求,一口吃不成一个胖子,先明确,你的需求是怎么产生的。

是谁提出的需求?谁是需求的受益用户?这个需求解决了什么问题?这个需求要达成什么样的结果和目标?

目标,是需求的导向。需求既然有源头,也一定有最后的追踪结果。在你的需求池里,那些躺着的需求分别对应了什么目标,什么时候适合做。有目标,才知道如何去实现需求,有目标,才能验证结果和需求是否是真正的需求还是伪需求;

核心思考点:这个需求解决了什么问题。

3. 设定优先次序

第三点是产品和开发天天讲的一个概念,叫做“排期”。资源是固定的,但是需求的量是不定的,如何更好地利用资源,这需要我们做好需求排期,设定优先级。

设定优先级是基于我们的目标导向制定的,也就是这个需求能解决问题的大小程度。

就好比在功能优化和界面优化之间,我们会首选功能优化。界面优化的前提应基于功能的完善和流程通畅无阻,很多人都讲用户体验,但是用户体验的前提,是产品用得爽,而且还解决了用户痛点。否则,再好的用户体验没有完整的功能支撑,也就是“昙花一现”。

4. 告知关键人物

这一步主要根据公司结构而定,在创业公司里,老板则是关键人物。作为公司的决策人,有时候对于产品需求有明确的掌控权。而产品经理在确定需求时,也需要与老板去核实并确定,不仅因为公司是他的,更因为老板既然选择切中某个行业,肯定是有不一样的想法和理解。

况且退一万步来说,公司是他的,他有明确的知晓权。

不同的公司有不同的分工,这里不作过多说明,需要根据公司具体情况执行。

5. 预留时间征得同意

一个需求的必经之路一定有“需求评审”这个拦路虎,当运营部、研发部、市场等部门一同出现时,需求可能会怼得面目全非,产品经理也可能被diss。每个人都有不同的想法,怎么办?

最重要的事情:一定要摆正心态,大家都是在针对产品说事,对事不对人。大家都是朝着共同的目标,大胆提出你的想法,与各部门协调和沟通。围绕产品本身来说事,透过现象看本质,大家的关注点在哪?

是对功能理解不够清晰?还是有更好的想法?如果别人说的对,不妨大大方方去听取别人的意见。

需求评审本身是一个传播分享的过程,在评审中,也有助于产品经理理清思路,所谓当局者迷旁观者清。

6. 开始行动

经历了一轮需求评审,这个时候也已经更了解我们的需求,该阶段的任务是做好项目管理。跟踪项目进度,编写测试用例,准备版本上线的相关事宜。中间将会大量穿插与开发部门的沟通,可能也涉及到需求的变更;

7. 预测将会出现的问题

鲜少产品经理会把这一步骤一同做了,你知道产品上线以后会带来什么问题么?

我们呈现理想化期望值,需求上线,解决了用户的某些问题,用户用得爽了,然后皆大欢喜了。

但是,很多情况是,需求上线,解决了这个问题,可能又遗留了一些潜在的不稳定问题因素。也许是前面没考虑全面,也许是有些细节没顾虑周全,但不管何种情况,“预测将会出现什么问题、”这是作为产品经理做得更好的进步手段。

8. 始终明白成功的方向

作为产品经理,一定要明确产品的方向在哪,成功的路怎么走,何谓成功。需求的成立一定是带着他的使命,而非泛泛之谈。

做为需求负责人亦是同理,只有知道成功的方向在哪里,才能生产更具痛点的需求。

9. 每日对计划进行回顾

需求跟踪项目跟踪是作为产品经理的日常工作,项目进度如何?上线日期是否能保证?有没有什么事情落下?下个版本的需求是什么?对于上面的八步走,还有哪些不足?还有哪些优化空间?接下来可以怎么做?这些都需要深度思考,不要停,不要懒。

“导航法则”可以让产品经理在设计需求时,进行版本管理时,都可以应用其中的流程和逻辑。一个好的方法论,可以减少我们的迷茫,并给予正确的方向指导。

补充点:

(1)从失败吸取经验。经验可能来自于外界反馈,内部反馈。一定要花时间和精力对你的产品进行反思总结和定位,这样可以给你“提供真正的启示”;让你每一步走得更稳、甚至越来越好;让你在做决策时更自信;让你获得宝贵的经验,并使之成为难得的经历;

(2)在设定每一步时要综合考虑各种各样的情况。比如说需求评审时被diss,被反驳,你要怎么做,你又如何去分析问题,别人提出的问题;而且不仅考虑可测因素,比如说人力物力和资源。还考虑到无形因素,比如说用户受众,用户反馈,内外部反馈等;

(3)要适当听取别人的意见。比如运营部门,市场部门,领导等,他们对于用户的了解和接触比你更多时,一定能分析出来问题的关键是什么。思考问题基于整体,而非特立独行。

(4)一个成功的方案遇到的最大阻碍就是改革的恐惧、无知,对未来的不确定以及想象力的缺乏。作为产品经理,你需要自信、勇敢,以及持续学习的能力。

不管你从过去学到了多少,对于现在的你、以后的你都是不够的。

作者:大童小逸,一个喜欢营销学的并购产品经理 。

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