电影产业价值链重塑

我觉得互联网公司有个好处，它的验证过程比较短，成和败半年即有端倪，不好在哪呢?这半年甚至三个月的窗口期一过，这个领域的机遇与你的人生就会失之交臂，后面几年回都不回来。这个挺可怕的。

所以，如果做复盘，最好回到那个时间点，重新看这个场景里大家是怎么认知的，每一个伙伴和战场的其他人，他在那个时间点是怎么想的，为什么几年之后会出现这样的结果。

回到 2016 年年初，我们打算把猫眼独立分拆，当时我们定的战略就是要“一横一纵”。所谓“纵”，就是存不存在机会从电影票业务出发，进入电影产业的各个环节。第二，有没可能从票务平台扩张到媒体平台、数据平台、宣发平台，甚至实现更多的非电影业务可能性。

首先，看纵向这场仗，为什么说猫眼能够进入到宣发?

2016 年以前，中国五大电影发行公司已经占据国内除好莱坞影片以外的70%-80%的市场份额，猫眼进入以后如何给电影宣传和发行带来价值，必须首先定义出来。

在这其中，猫眼定义了两条核心逻辑：第一，数据和认知;第二，宣发动作标准化、效益最大化。从开始进入市场，至 2016 年国庆，我们在不断学习和迭代的过程中，采用了相对小的测试项目，反复琢磨如何提升每一环节、动作的效率，避免交的学费过高。

直到，小成本电影《驴得水》扭转猫眼主动发行的动作，并且以1. 73 亿票房成为当年国内电影回报率最高的影片，这同时奠定了开心麻花和猫眼合作的感情基础。之后，猫眼持续地在方法上形成横向打通，今年的猫眼主控发行的《来电狂响》《白蛇》《飞驰人生》《老师好》和《反贪风暴4》也是很好的例证。

在三年的过程中，猫眼从票务和影院服务入手到宣传发行、投资出品，在每个环节里给行业创造了价值，也进入了影视娱乐产业全产业链。

第二，在企业自身迭代的过程中，有没有建立起自己在平台生态里的价值，决定了是否能够长期留存用户。猫眼借力腾讯微信生态和美团点评的O2O生态，发展在文娱领域的垂直能力，成为了电影产业链里重要的一员，进而成为了生态里不可或缺的服务提供者。

从发行逻辑上看，猫眼更适合做一些基础建设，把每一个能力做到极致，然后成为这个能力提供者的最优伙伴，这是我们选择的道路。如果将中国的电影环节分成投制、宣发、票务、媒体能力、用户UGC、大数据六个环节，在除了投制以外的每个产业环节里面，猫眼从助力行业助力伙伴出发，逐步成为每个领域中的引领，能够助力更多的伙伴一起成长。而在投制领域，我们不要争第一，相反，我们希望助力更多的伙伴参与到电影的投制，让内容更丰富。放眼全球，很少有卖电影票的公司能够发展出这个业务逻辑。

猫眼的价值网创新思维

在过去，猫眼一方面加大产业链“纵向”拓展力度，同时，将自己的在电影价值链重塑过程中获得的多种能力沉淀为企业级平台能力，多元化拓展业务，打造协同效应。

比如，早在 2017 年，猫眼便已经开始布局“双微一抖”的内容，这让我们在产业链上又获得了一个新的话语权。 2017 年，猫眼开始发力演出、展览、赛事等在线现场娱乐票务业务，到 2018 年就取得了交易额行业排名第二的成绩。除了头部演唱会，猫眼在现场娱乐市场拉新上也有优势。正所谓“高频打低频”，在猫眼购票的演出用户，绝大部分都是这辈子第一次看演出的新用户，极大帮助了行业受众人群的扩张。

猫眼还通过猫眼专业版，将大数据平台能力开放出来。今天，所有的从业者都会用猫眼专业版重新理解数据，重新定义宣发成本，让行业的数据和信息不对称性被打破。

连接腾讯生态就不多赘述了，这对猫眼无疑帮助巨大。其实能不能连接到一个生态里，取决于自身能力的建设。当你足够强的时候，生态也会选择你。

总体而言，猫眼的成长轨迹，从单点出发，建设起一条线;从线出发，做到一个网;从网出发，能够形成一个面上的优势。如此，在一个行业里能够助力伙伴，有了更强的博弈能力。这是猫眼过去三年里，我们一步步做到的，有些环节我们建设得有进展，有些环节建设尚有很多不足。

作为一个创业者，其实成长的空间很有限，天天门口有巨头恨不得把你踩死，竞争对手天天压榨你的空间，资源也很受限。如果只能在一个点上找到成长空间，可能会局限我们的思考路径。最好是在打点、连线、结网思考的各个维度上，寻找到不同的成长空间。希望几年之后，时间会成为我们的朋友，成长也会成为我们的朋友。

现场互动：

Q1：在转型的过程中，如何判断猫眼的趋势就是正确的趋势?

郑志昊：我认为首先得看这个行业能不能拿到更多的空间。其次是看趋势，传统电影行业的成长空间是有限的，在哪个环节先切入要做分析。第三，是看竞争环境。今天回头看，中国的情况很特别，产业链上下游分散的情况下才有了售票平台的机会。从根本上，能否认清这些趋势和判断是很致命的。如果前面认知错了判断会失误，紧接着行为就会失误，就没有后面的故事了。

Q2：您认为传统的票房到顶了，下一波是网上吗?

郑志昊：我没那么悲观，其实全世界都针对三个屏做了预测，电影屏、电视屏和互联网手机电脑屏幕。这里面，互联网屏幕毫无疑问一直在快速增长，但电影屏出现了不同的情况。比如美国过去十年是基本稳中略有升，但在中国，过去十年票房翻了 6 倍，电影屏幕数量也增长为全球第一。 2015 年之后，所有新进入电影院的人群，基本都是通过互联网接入的。 2016 年以前票房增长靠观众人数和屏幕的增长，但此后靠的是内容质量提高、宣发以及场景服务的提升，这里潜力很大。我认为要等到这些方面的作用都充分发展之后，产业才有可能进入瓶颈期。

Q3：您如何确定打点、做面、结网的时间点?如何结合自身发展的阶段做决定?

郑志昊：这个问题比较难答，会有试错的过程，我们自己也多次走错路。反观我们过去几次正确决策的过程，其实都是持续地去理解了产业、行业，准确判断谁具有产业链里的话语权，如果你能进入到话语权的环节，那当然恭喜你;如果不能，便在话语权周边建设一些能力，希望最后攻克话语权环节。但无论如何，必须形成一些协同效应或能力沉淀。如果持续都没有，那就形成了网格单点，长时间的单点无法形成网格价值链的体系，如果本身成长空间又有限，可能会有问题，实在不行可以考虑卖掉，尤其可以考虑卖给能够形成价值网协同的公司。