有赞CEO白鸦:选择创业注定对生活照顾不周

2019-01-28 09:09 稿源:亿邦动力网  0条评论

创业,建筑

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今日,有赞CEO白鸦在社交平台发文,公开了其在上周有赞年会的演讲稿,他提到了有赞 2019 年的一些新规划,并对有赞的工作环境、零食、团建等“被吐槽项”进行了解读;同时,对外界议热议的“996”工作制度进行了回应。

以下是白鸦讲话全文:

有赞的愿景除了“致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者”,还有“持续作一个enjoy的组织”。 我们认为不管未来做了多大多成功的事情,如果我们对于整个事情不enjoy的话,也算是失败的。我们希望整个组织可以一直热爱这份事业,可以enjoy其中。

那么,什么是enjoy?

E/去体验去感受,

N/勇于接受新人、新事、新观念,和新挑战,

J/并尝试享受工作和生活带来的一切,

O/珍惜每一个机遇,

Y/靠自己,并做最好的自己。

所以,每半年我们也会专门做一次“有赞人enjoy指数”的匿名调查。除了了解大家的enjoy状态,也会收集意见、建议、吐槽等等。

2017 年底我们 900 多人, 2018 年底我们 2200 人。最近一次 2018 年的调查收到了 1800 多个匿名问卷,整体来讲感觉自己enjoy的人比例在增加,认为自己不够enjoy的人比例在降低。反复核对了这个数据,发现突然人多了我们居然做的更好了一点点,很欣慰。但,因为人翻了一倍,实际上还是有很多人不够enjoy。

而有赞做事的原则是:我们并不会花更多精力让不enjoy的人能够enjoy,因为不enjoy的人原因可能很多,解决起来的成本和难度非常高,不如花精力让enjoy的人更enjoy从而反向去感染更多人。甚至有些小伙伴实在没法做到跟我们一样enjoy,他需要的其实是换个更适合他的环境,而不是被强留在有赞。

从匿名问卷来看,很多人觉得自己在这里压力大,过的充实、开心、有成长。大家对这个组织更多的印象是说人话、enjoy、皮实、直接沟通、不断的自我介绍和复盘。

借用陈春花老师讲过的,说一下我对于压力和成长/收获的理解:

如果你在这个公司感受不到压力,你应该离开,因为这个公司快挂了;如果你的部门没有压力,你应该要求转岗,因为你们的部门快被取消了;

如果你在这个公司感受到压力,却感受不到成长,没有收获,你也应该离开,因为你正在这里浪费青春,当然,我们应该去看至少半年或者一两年的成长而不是一两个月,因为一两个月的成长通常你并不能感受到;

我们在有赞文化手册上写着“为组织创造价值的同时,应该得到成长和丰厚的报酬”,也是希望给自己提出要求,要求我们一起努力让大家在付出的时候可以得到成长和回报。虽然每个人对“丰厚”的定义可能不同,但我们要求自己尽力而为。

如果你在这里感受到压力,也能感受到成长看的到收获,恭喜你,你呆在这个年纪最合适的地方。我们每个人都还有几十年的人生,今天这群平均年龄不到 27 岁的人,就是需要这些。

1800 多个建议和吐槽里,我挑出一些大家普遍关心的话题,聊聊我的看法,和我是怎样想的。很多时候“如何思考”比“答案是什么”更重要。之所以说是看法,是因为问题不是我一个人能解决的,需要我们一起解决,我能做的是说出我的观点和我打算去做的推动。

我们 6 周年的时候给自己定过目标: 3 年后,我们需要 36 位 36 岁以下的管理一个业务单元的高级管理者,需要 300 位 30 岁以下的在一个业务线承担主要责任的中层管理者和顶梁柱。

比起依靠经验复制,我们认为未来的管理最重要是激励每个年轻人的能量。如前面所说,接下来我们在很多基础岗位上只招聘年轻人,超过一定年龄的人都必须经过我面试,而我肯定没时间来面试。

上上周,组织部周会上我们讨论了一个晚上的“如何培养年轻人”。后来,我们每个人都分享了自己的成长过程,发现了几个惊人的特点:(1)大部分的成长是在一个个项目一场场战役中得来的;(2)很少有人刻意去培养我们但我们的成长过程中总会有一些不经意的榜样在影响着;(3)大多数的基础技能是可以快速学会的。

所以,关于成长, 2019 年我们能做的主要是三个方面:

1、给更多年轻人参与重大项目的机会,接受在战争中的犯错,带领大家加强战后的复盘和总结;

2、除了让销售和技术配对成“影子”互相了解对方部门的事情。还要进行“有伴认证”,不是谁都能做新人的有伴,明确“成为新人榜样”的有赞人画像。让更多新人可以在这里有个陪伴他的榜样;

3、做更多类似演讲技巧、这种基础的通用技能培训,尤其是针对职场新人的基本职场技能培训。事实上,很多老鸟的基本职业习惯也差,比如写邮件,毛估估咱们一半的人不会写邮件,事实上你只要认真花一个小时去看一篇文章就能学会,可是你不愿意,所以其实培训能不能有帮助真的取决你自己。

很多人吐槽了行政服务和工作环境,也有很多人在夸,我更多的是看到了思路和立场的不同。

零食:很多人说零食不够好吃,花样太少。大家可能搞错了我们弄零食的初衷,我们弄零食货架不是为了解决你烦闷时候的吃点东西的“零嘴”,那样你应该下楼去便利店,走一走心情也会好很多,弄零食货架是为了解决到饭点了可能还有些小伙伴在忙,饿了,垫巴一下。为了垫巴一下的零食,不需要太多花样,需要能够填一下肚子。广州的零食货架只有 4 个sku,都很管饱,很好,解决了上周快饿晕的问题。

也还有人问为什么零食要收钱,定价五毛、一块、两块的,公司是不是太抠门了。首先,不收钱的时候我们看到了很多浪费;其次,每个月我们都会公布零食的财报,该收多少钱,多少钱收到了多少钱没有付,这是有赞人的体检表,这个我们做的并不好。

打车也是同样的原则,我们有一半的人是技术,有大半的技术每天晚上 9 点多才离开公司。 9 点半下班的打车公司付费,是给这部分工作到很晚的小伙伴们的补贴。全员正常上下班都报销打车的公司应该不会存在。也因此我们设置了“周三家庭日”,要求大家周三早点回去陪家人,别呆在公司。

最想说的是:并没有某个人叫“公司”,抠门省点零食的钱,也进不了某个人的腰包。事实上,一个公司的所有薪酬、行政、福利、团建、年终奖、年会等预算都在“同一个大池子”,在我们的财报里这个差不多就都是“行政开支”,这个开支的占整体支出的比例不会有很大波动。粗暴一点说,如果大家下班都不关灯,一年多花两百万电费,我们的整个薪酬福利就少了两百万,这就是为什么我们明天晚上不厌其烦的在大群里缺认每个楼层是否关灯了,是希望大家意识到公司临走关灯和家里临走关灯是一个性质的。打车、零食、团建花的每一笔钱都是我们自己的,省的每一笔钱也都是我们自己的。并不存在某个叫“公司”的混蛋把钱拿走了。

在有赞,“没有人姓公名司”。

食堂:很多人在喊为什么没有食堂。我想说,只要我还是CEO一天,咱们就不会有公共食堂,原因很简单,能市场经济解决的都不应该集体制,我们每个月每个人有 880 元的饭补,全行业最高的饭补,街上的餐馆、物业的食堂会更加符合市场经济,你可以按照好坏选择而不是强制选项,会让我们吃的更好。同样的,如果我们有食堂,也一定还要再去解决 1000 人吐槽食堂不好的问题,我们不应该陷入这个问题,应该把精力都放在客户和业务上,让市场机制去解决这个问题。

类似的问题还有不少人说咱们楼下“有赞的店”饭菜有点贵,道理是一样的,我们开这家店首先是为了更好的做我们的门店系统,然后是这家店的经营应该符合市场规律。如果客单价40,每天爆满,就应该涨价到50,而不是考虑到 2000 位有赞小伙伴人人都要消费的了,去让价格足够低。这家店不是来做生活补贴的。楼下有很多价格低的店,但不一定是要有赞的这家店。我们应该尊重经济学的基本原则。

办公环境:不少人在吐槽办公环境,说H7 的作为有点挤,我想应该是从G座搬过去的小伙伴吧。人的生活啊,真的是对比出来的,我们装修G座的时候,座位之间设置的特别空,后来装修H座的时候,缩短了距离,而且即使缩短了距离也比绝大部分公司的工位间距大很多。

我倒是想吐槽,咱们在杭州城西最好的5A级写字楼,很多小伙伴能不能别总是把自己工位搞的像猪窝一样。还有人说阿姨打扫的不够勤快,其实我一直都很想很想把打扫工位和会议室的阿姨取消了,一个有战斗力的军队怎么能后面跟着一群保姆的。“在有赞没有保姆”,我们自己的问题应该自己解决,你用完的会议室、你的工位应该自己打扫。

很多人说,我们的制度不够建全。

我们一直说有赞有三种“规矩”:

1、约定。就是我们约定了某些事情怎么做,偶尔有人做不到大家也可以理解,只要不是一个群体都那么干就能接受。 比如,我们约定早上九点半上班,偶尔迟到没关系,只要别一层楼都大规模的迟到。

2、红线。明确的红线,发现了没有商量余地,直接从严处理。比如,最近电商和直销团队发现的两个腐败案例,我肯定往死里弄这些人,不留余地。

3、共识。大家都心知肚明的不能做的事情,但肯定没有可能全部细致的被写出来,要靠我们一起判断,一个个的案例积累。我们也会有“陪审”机制,解决不了的时候,让价值观考核最好的人一起看判断。

无数的管理学都在讲要有明确的制度,但制度其实用来管理固定事物的。今天我们面临的行业,没有固定的生产流程,瞬息万变的行业环境,仅仅靠制度管理是会框死我们自己的。当然,没有制度我们就会乱,就会很多漏洞。所以,我一直在追求那种刚刚好的感觉,有制度,适当的差不多够用的制度就好了。

我相信未来的人才不是靠制度管理出来的,而是靠激励释放出来的,我们更需要释放每个年轻人的能量而不是用制度管住他们。

很多人说我们的效率不够,比如“开会的效率”。

有赞的早几年,每次开会我们都说“结论没有思路和原则重要”,尤其是战略会,我们总结“团建第一、相互理解每个人的思考和原则第二、结论和行动第三”,所以一直被很多人批评会议效率太低,确实低,但我们收获了一个性情一致的团队。

慢慢的人多了事情多了,在会议室里开会,我们需要做到“有结论有行动,每个事情都有责任人”,并在此基础上有更高的会议效率,尤其是时间控制变成了一个很重要的点。 效率高了,事情更落地了,但慢慢的我们也失去了彼此的了解。

确实很多会议需要效率,尤其是迟到之类的有点多了,需要改。但是,如果我们所有的会议都要追求高效,可能很多事情就没法聊透,可能我们就不能彼此更加了解对方的想法和思考。有些时候,如何思考的比结论是什么重要,因为执行过程中经常需要随机应变。所以,追求会议效率,和把所有事情彻底聊透之间,我们也在找那种刚刚好的感觉。

也有不少一线的小伙伴在吐槽咱们管理岗位人员的能力问题。首先,因为我们要求每个管理者的业务能力都应该是团队中名列前茅的,我理解这个能力问题应该指的是管理能力。

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