美团进化的秘密

2018-11-07 09:37 稿源:接招  0条评论

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来源:接招(微信号:itakethat)

作者:方浩

上市之后,美团点评迎来了第一次组织架构调整,这也是继 2015 年美团与大众点评合并之后,第五次组织架构调整。

王兴在内部信中说:为更好地践行“帮大家吃得更好,生活更好”的使命,我们将战略聚焦 Food + Platform,以“吃”为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

有人说,这次组织架构调整,是美团应对阿里重建饿了么与口碑的应对举措。也对也不对。

说对,是因为这个市场足够大,大到战争不会因为某家公司率先上市就会结束。说不对,是因为在美团上市前(当然也是在饿了么与口碑合并之前),王兴就首次明确提出了“Food+Platform”的战略,所以,这次调整绝不是上市之后的即兴之举。

根据Trustdata发布的《 2018 年Q3 中国移动互联网行业发展分析报告》,在网络外卖领域中,美团外卖目前仍以60.1%的市场份额领跑行业,相当于竞争对手交易额之和的1. 9 倍。在美团最核心的战场,局势并没有发生太大的变化。

看过王兴的整封信,关键词其实就两个:吃和平台。吃与需求侧有关,平台和供给侧有关。王兴在信中提及的第一个变化,就是新增设了“用户平台”,包含了过去的美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门。

单从名字上看,过去这些部门的职能更多是从“我是谁”来出发,而“用户平台”的指向性则更加明确:“用户是谁、用户需要什么”。毫无疑问,深挖用户价值将是美团下一步的重中之重。也意味着美团由过去的用户(流量)获取模式,全面进入用户运营与服务模式。

王兴从 2016 年喊响了“互联网下半场”的概念,至今已过去两年。今年美团等数十家互联网公司虽然上市了,但都遇到了两个前所未有的变数:一是互联网红利期真的结束了,下半场的观众上座率不可能持续增加了;二是宏观经济环境的不确定性增大、增多。

所以,在这封内部信中,王兴提出了“苦练基本功”的口号。基本功是什么?2C,深挖用户价值,向存量市场要效益;2B,建立多层次服务平台,面向商家开拓增量市场。

这次新组建的到店事业群,整合了此前四大LBS场景之一的酒店旅行业务。至此,到店事业群涵盖餐饮、住宿、SaaS收银与点餐、营销等横纵两线的B端服务,本质就是把美团过去积累的B端服务能力一起整合、释放。意味着美团开始打通B端服务,从过去按行业线条划分,到现在按职能线条划分。套用时下一句流行的话,就是从行业互联网过渡到产业互联网,即互联网下半场。

而新组建的到家事业群与小象事业群,都是来自此前的大零售事业群(也叫到家LBS)。小象事业群就是大零售事业群里的生鲜零售业务,这次把它单独分出来,显然是重要性在上升,毕竟阿里在饿了么与口碑之外,还有一个盒马。美团需要小象单独跑、加速跑。

在把小象分离出去之后,到家事业群变化不大,但作为美团的王牌军,它通过外卖、配送其实扮演了整个生态体系中基础设施的角色。这个事业群不是在变轻,而是在变重,重要的重。

这次新成立的LBS平台,包含了 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门,某种程度上是建立在此前的出行事业群基础之上,增加了无人配送。换句话说,过去一年以网约车为核心的出行事业群找到了新组织。关于这一点的得失,下面再做进一步分析。

2015 年 10 月份,美团和点评合并;到今年 10 月份,又一次做出组织架构调整,前后一共 5 次。 3 年 36 个月,平均不到 8 个月调整一次。合并时两家公司总估值 110 亿美金,到今年上市最高达 500 多亿美金,估值增长了近 5 倍。很难说每一次组织调整都必然会推高估值,但不可否认的是,王兴对变化的应对和拿捏都很准。

之前我问一位知名投资人,如何看待美团、头条这些机会把握能力特别强的公司,他说了四个字:组织活力。他的意思,比起BAT等巨头,不仅小巨头们的创始人年轻,组织自身的松紧度也很好。

这个松紧度,我的理解就是能够根据外部环境的变化,作出相应的组织调整,该上集团军的时候就用集团军,该上野战部队的时候就用野战部队。不同的风口和赛道,用不同的组织架构,甚至同一个风口或赛道,也会因时间的变化,对应不同的组织形态。

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