破局快消品B2B:与其“重建”经销体系,不如“技术赋能”

2018-09-12 09:02 稿源:猎云网  0条评论

QQ截图20180912090725.jpg

图片来源图虫:已授站长之家使用

来源:猎云网(ID:ilieyun)

每当一个新领域兴起的时候,通常都会出现两派,一个是重建派,认为可以自己把这个行业重做一遍,一个是技术赋能派,认为这个行业可以因此而被赋能优化。

快消品B2B行业也是如此。此前,无论是阿里零售通、京东新通路,还是接连获得融资的中商惠民等企业,或向上与品牌合作,或向下从终端门店入手,似乎都在去中间化,试图弱化甚至摒除经销商,重塑快消品渠道。不过后来,这些“重建派”们发现经销商仍然是渠道的主要力量,因此纷纷转向调整。

也有人没有走弯路,认清行业认清自身优势,定位于“技术赋能派”。曾做过营销,深入接触快消行业的邹文标认为,在中国, 10 万亿体量的传统渠道不会消亡,但是需要承认,这是一个低效市场,仍然在用非常传统的方式作业、生存,痛点明显。因此与重建相比,传统渠道更需要的是技术赋能,实现行业优化。

2015 年底,来自Facebook的资深大数据专家苗江波归国创建了舟谱数据,目的在于帮经销商打赢效率战争,不久,其清华的大学同班同学邹文标也加入了这个队伍。目前,舟谱数据已经构建一支过百人的专业团队,团队主要由三种角色构成:技术研发,供应链专家和快消从业者,其中以研发人员比重最大,占据了半壁江山。

优化经销商效率

随着阿里、京东的入局,以及资本的关注,快消品B2B行业近年来火了起来。而实际上,中国快消品B2B的互联网化早已经开始, 2002 年,电商解决方案服务商shopex商派成立,标志着这个行业开始萌芽。此后,虽然缓慢,但是多家相关企业成立,业务类型多样,或提供云管理产品,或提供仓储物流服务,或提供分销供应链管理,相同的是它们都是为经销商提供服务。

到了 2013 年,在互联网+大浪潮下,快消品B2B进入快速成长期,并在 2015 年进入爆发阶段,仅 2015 年就有 41 家企业成立。与上一轮以经销商为根基的发展模式不同的是,这一阶段成立的企业,普遍遵循着互联网去中间化的思路,向上向下整合,向上与品牌合作,向下将触角伸向门店。

从 2016 年开始,行业虽然冷静下来,但是在新零售线下流量价值提升的背景下,整个行业仍然受到巨头、资本的关注。同时,便利店、无人货架等新形式出现,行业越来越专业化,更向C端延伸。

当然,这一阶段,经销商的价值也得到了重视。行业内普遍认可的一个基本假定是,快消行业体量恒定且在稳定增长,不会因为零售形式改变发生结构性变化,传统零售渠道并不会消亡。

邹文标列举了一个简单的零售模型,在传统的零售渠道中,一个品牌对应M家经销商,这些经销商对应N家门店。如果去中间化,品牌需要直接对应N家门店,要处理的交易关系更多,效率低下,更要命的是,在竞争环境下,如果去掉了经销商,几乎等于把线下市场拱手让给了竞争对手。

他曾调研发现,沉积在商超渠道的大量日化用品会被甩到新发地(北京)这样的批发市场,继而进入传统夫妻店渠道,卖向更广泛的区域, “传统渠道生命力旺盛,通过渠道下压力,正在为品牌创造销量”。

“在今天,如果你说我可以帮你网上卖货,品牌商大体会说好;但是你和品牌商说,我可以帮你把经销商去掉,恐怕大多数品牌商会连连摇头。很多人在说的去中间化的问题,我认为应该是中间优化的问题,无法从结构上去掉经销商,而是应该去帮助他们提高效率。”虽然认可经销商的存在,但是邹文标也认为,传统的快消供应链当前最大的痛点是效率,而效率的提升,归根结底是技术的应用。

经销商的效率低下体现在很多方面,最大的低效之处无疑是在物流。在传统的代理结构中,受资金和品牌竞争等因素影响,一个经销商代理一两个品牌,在为门店提供配送服务时需要自建物流,且物流分散,当门店有需求时,哪怕是两箱水都要提供配送。

这种分散决定了物流单独优化的空间很小,只能通过第三方帮助它们做物流整合。一百个经销商,可能需要一百个车队,一百个仓库,而整合完成后, 50 个经销商可能使用同一仓库、车队——这就是去年行业内普遍提到的“统仓统配”概念。

光有逻辑和概念是不够的,这样的物流整合还有两大门槛。一是信任门槛,如果这样的整合方同时对交易感兴趣,比如阿里、京东,随时可能干掉经销商,因此只有合格的第三方才能最大限度地获取经销商的信任;二是效率,虽然有了模型,但是在落地到具体的业务场景时还有许多问题需要解决,比如仓库管理,物流线路规划等,需要依靠技术做效率提升。

声明:本文转载自第三方媒体,如需转载,请联系版权方授权转载。协助申请

相关文章

相关热点

查看更多