社交电商独角兽云集如何炼成?

2018-05-28 11:48 稿源:i黑马  0条评论

磨合

在郝焕还没有决定离开腾讯之前,肖尚略委托他帮忙找一个技术外包团队。郝焕找了一个优秀的团队,同时报了一个高于业界标准的价格,肖尚略二话不说同意了。

郝焕告诉创业家&i黑马,自己最终决定离开深圳到杭州,跟肖尚略一起创立云集,除了彼此间有基础信任外,肖这种认准一个方向舍得投入的气魄也打动了他。

肖尚略却告诉创业家APP&i黑马,当时自己认为,云集未来是要支持几百万店主在上面做生意的,基础一定要扎实,郝焕觉得贵的外包价格,在肖尚略看来一点都不贵。

云集的早期员工申悦悦还记得,平台刚上线的时候,不时会收到用户的抱怨,比如说购物流程、用户体验、系统宕机等问题。当时,因为技术是外包的,产品研发经常跟不上业务需求。郝焕加入后,并没有马上进行大刀阔斧的改进,而是坦然接受。腾讯多年的训练告诉他,技术是要不断贴近业务需求,不可能领先于业务。技术上提升用户体验需要循序渐进。

肖尚略完全听从了郝焕的意见,技术上的事,完全让郝焕按自己的节奏来。

“我们第一、二年就发布了 200 多个大大小小的版本。有时一周发两三个都正常,平均下来每条产品线两周一定要有一个版本迭代。”

郝焕认为,保持节奏感很重要,这样让所有人对产品的迭代持续关注。

依靠这套研发体系,云集产品从开始的简单粗糙,通过不断试错、迭代,并发和体验等问题得到快速解决,所能支撑的业务容量也越来越大。

肖尚略对此很放心,“有什么问题半个小时就搞定,很多云集的模仿者激流勇进冲上来,立马就死掉了,因为系统跟不上。我们用的是腾讯的产品技术,因为要解决高并发。这两个人(郝焕、资冰冰)也特别靠谱,产品设计最早关键在我,但没有他们,这个产品是不可能(做成)的。”

搞商业的和搞技术的,往往由于出身的不同造就不同的思维方式,很多想法不错、团队互补性很强的创业团队,创始团队分崩离析导致创业失败,很多源于团队核心人物思维方式不同导致的矛盾。对此,他们彼此都有心理准备,但没想到的是磨合比他们各自预想的要顺畅的多。

作为一个电商平台,在郝焕搭好领先的“机器”后,先在上面跑什么内容就很重要。

2015 年 3 月 1 日是蓝莓(现任云集总裁特别助理)来云集报道的第一天。走进杭州天恒大厦 21 楼的一间小房间, 3 个员工迎接了她的到来,不过其他两位当时还是小也香水的人,除了肖尚略外,她成了云集的二号员工。

“我们最开始聊了 3 个多小时,尤其是关于稻盛和夫和企业的一些理念。感觉价值观非常趋同,比如利他精神,企业应该承担什么责任。老板这样,那至少这个项目不会太差。”蓝莓被肖尚略“忽悠”的场景将会继续在云集其他高管身上上演。

“现在想起来,感觉我当时是烧坏了脑子去找虐的,一下子像是和高富帅分手投入了草根的怀抱。”蓝莓告诉创业家&i黑马。此前,蓝莓是一家美国金融公司的IT项目经理,习惯了五星级的办公条件,为了接受天恒的洗手间她着实花了不少时间。

但出于对肖尚略理念的认同和新事物的热情,蓝莓作为项目经理,选择还是先推进下去。

“刚入职云集的时候,就几个人的小团队,小到买办公桌,申请微信公众号,写售后条款,大到制定战略计划,都要参与负责。”那时候,云集还是小也香水的一个孵化项目,申悦悦告诉创业家&i黑马,自己是签着小也的合同进来,干着云集的事。

现任公司COO胡健健是肖尚略通过猎头猎来的高管。胡当时负责福州明星新零售企业永辉超市食品与百货货品的采购,年营业额达 100 亿元。工作稳定,家在福州的她,此前从没想过要离开,这次却真的动心了。

“云集那时规模还不是很大,也没有什么名气。但他讲云集模式时,让人非常受感染。”胡健健告诉创业家&i黑马,她第一次见到肖尚略是在上海某个酒店,当时她出差上海参加某供应商的大会,顺便见了肖。

“我记得,正式加入云集的时候,肖总跟我说的第一句话是,希望我们不要互相辜负。”胡健健回忆。

此前胡健健有过 18 年零售从业经验,先后在好又多、沃尔玛、永辉超市三家公司负责供应链。虽然加盟云集之前,自己做过一轮“心理建设”,但初到云集,她的心理落差还是很大——流程和标准不够,供应商当时的资质也不是很强。但好在员工都很有斗志,团队气氛很向上。

“我未必是一个创业的角色,但绝对是个能辅佐创业者的角色。我也觉得要赌一把,跟着优秀的创业家尝试做线上。” 2016 年 10 月胡正式加入云集。

除了胡健健,肖尚略还挖来了之前在政府部门任职的刘友才和之前在阿里巴巴B2B部门任职的张铁成出任云集副总裁,以及来自德勤会计师事务所的陈晨出任云集CFO,加上郝焕负责产品技术,一个拟上市公司的高管架构已搭建起来。

在学历不高、声调不高的前淘宝店主肖尚略的感召下,不同履历的年轻才俊不断地云集到了云集,并且经过最初到磨合沉淀了下来,云集的雪球开始滚了起来。

供应链

肖尚略一开始的构想就很大,但在一没有融资,二没有先例的情况下,只能依附于小也先活下去。

小也靠在淘宝上卖香水、美妆产品起家,在肖尚略十多年的经营下,与当时众多的一夜暴富的微商品牌相比,在供应链上已经十分有底气。它积累的供应商资源包括:迪奥、Burberry、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、美宝莲、欧莱雅……

拥有这么多中高端供应链资源,肖尚略想到的第一步,就是将小也的供应链优势直接移植给云集。而美妆,也是云集最早切入的商品领域,原来小也对上游供应商和物流的议价能力,云集可以充分共享。

“最开始云集精选的 100 款商品都是小也卖得比较好的,第一批商品就 100 款。”申悦悦告诉创业家&i黑马。

但与小也不同的地方在于,肖尚略想为云集做供应链精选,这在很大程度上由消费者决定卖什么。“我们的专业买手会先做用户需求梳理,之后找一些明星店主来体验产品,觉得效果好就会进行第一波试销、第二波试销。这是比较典型的C2B,只不过我们在用一个还不够智能化的流程去满足。”

肖尚略当时的设想是做线上的Costco,追求单品的品效。每一个SKU只要过了试销,有充分的流量和资源,就容易吸引品牌。

尝过精选商品的甜头没多久,习惯在京东、天猫上购物的店主就开始抱怨,商品太少,很多品类空缺,而且越到后面这种声音越大。显然,光靠美妆品类很难支撑起云集的未来。

2015 年 7 月,肖尚略请来了第一位云集供应链的负责人。他开始为云集引入不少新品、爆款,尤其是一些性价高、毛利空间也高的商品。“将这些商品打爆是我们的核心竞争力。”申悦悦告诉创业家APP&i黑马。

在申悦悦的印象中,早期店主另外一个最不满意的地方,就是发货困难。“因为订单很多,发不过来,当时云集是和小也香水共用自建仓库,所以小也那边都是自己的仓库人员,如果两边都在催的话,整个系统和流程就走得不是很顺畅。”

针对这个问题,肖尚略把云集的物流全部独立出来,和第三方物流公司合作,自建了专门的仓配系统。

同时,他也将京东华东区的仓配负责人挖到云集,负责管理整个仓配物流,并重新规划整个云集物流体系。此后,云集店主抱怨的发货问题,逐渐得到好转。

而供应链老手胡健健上任COO,让云集的供应链体系建设又上了一个台阶。她优先解决的就是食品和生鲜供应问题。她放下百亿业务采购老大的身段,多次充当云集的买手,去跟供应商谈,其中很多是她原来的老客户,“我就讲云集的新零售模式,你们如果相信我的能力,要相信我的现在。”胡健健邀请了很多老的供应商进来。“我进来之后,半个月就把牛排的销售额做到 600 万元/天。”很多供应商也尝到了甜头,伊利一年就在云集做了 1 亿元的销售额。

3 个月后,胡健健把整个食品供应链基础都搭建起来。同时,她不忘把正规性和专业性植入到云集供应链体系中,“在我强烈的建议下,云集的采购对账工作移交到了财务。这样一方面解放了采购,让他们有更多精力放在业务上。另一方面,不要既当裁判又当守门员,也是让更多供应商建立对我们的信心。”

就这样,云集逐步突破原来小也供应链的局限,开始能够支撑起更大的未来,为云集下一步起飞做好了准备。

现在,云集已经开始布局投资优秀的消费类创新品牌。前资深媒体人陈颖睿从北京举家搬迁至杭州加入了云集,正是负责这块业务。她离开媒体后曾在电商行业创业 6 年,对电商有自己的深刻理解。她在一篇文章中说:“加入云集,要做的事,是和云集一起助力中国中小品牌升级。”

店主

与云集的技术平台和供应链同步准备的是,快速发展微店主。

肖尚略是淘宝卖家的意见领袖,一开始靠刷脸迅速吸引了几千个云集店主,其中大部分是给面子的淘宝店主。

但问题是,这些店主的活跃度不高,无法很好地建立信任和促成交易。肖尚略想到了设立收费门槛,并采取一种比较重的形式——线下地推,来获取第一批店主,并扩散到更大范围。

云集的地推场所包括写字楼食堂、幼儿园、商场等,效果显著,大批店主很快被招募进来。

肖尚略认为,以前的品牌价值链包括“代言人-媒体-代理商-零售商”,这 4 个环节大概要吃掉70%的价值, 30 块钱的东西要卖到 100 块钱。电商压缩了一定层级,但现在也把省掉的钱用到媒体广告上。

而云集的店主,相当于同时扮演了代言人、媒体、渠道三个身份,云集扮演的是服务商本身。“你会发现,给到店主 20 个点,给云集10- 15 个点,就直接完成了从品牌到消费者的连接,而对消费者来说,得到是高性价比,要买的东西变成了6. 5 折或 7 折。”肖尚略向创业家&i黑马阐述云集模式对三方的价值。

如何吸引更多的人成为店主?肖尚略构建了一套体系,核心在于像滴滴补贴用户一样,将原来上供给京东、天猫和第三方的流量成本,让利给微店主,肖尚略这笔钱花得很划算,相当于花钱买用户,同时还能做好用户服务。

对于店主的信心,来自于肖尚略算的这样一笔帐:据统计,在电商大行其道之前,中国线下 6000 多万导购员。现在他们中有1/ 3 的人下岗,2/ 3 上班的人每天有一半时间是闲置的。另外一个群体是 5000 万宝妈,他们很难在职场获得有尊严的工作。一方面他们是家庭日常消费的决策者和执行者,另外他们也特别需要工作来实现自我价值和补贴家庭收入。如果他们能够获得不需要承担经营风险也不太需要过高经营能力的“轻创业”机会,将消费和销售有机的结合在一起,既有巨大的社会效益,也是一种商业模式可持续发展的基础。

电商在相当大的程度上解决了消费者获得商品的效率问题。人们可以通过网上下单轻易地获得自己需要的商品,而不必去逛商场或者零售店。但最大的缺陷在于消解了零售过程中老板、营业员和消费者之间的沟通。而这种沟通其实是零售最本质的要素之一。而导购员和宝妈们恰好最适合担当这个角色。

为了激励消费者成为新店主,如果店主买云集产品,可以获得5-30%不等的利润。这让很多乐于“占便宜”的宝妈,更倾向于支付 398 元服务费,变成店主。这与山姆会员店的会员费类似。

值得一提的是,肖尚略在云集上提供了一键成为店主的手段,新店主不需要担心中后端的各种问题,云集每天从早 7 点到晚 11 点,每个小时都有促销,新店主只要把标准化的促销信息,推向自己的朋友圈即可。

凭借这套体系,截止到 2016 年 3 月 8 日,成立短短一年时间,云集拥有了 30 多万名店主,完成了基础的力量建设——以每个店主可以覆盖 200 个用户算,云集覆盖超过 6000 万用户。

涅槃

2017 年 8 月,云集的发展模式经历了一次挑战,一时间众说纷云、质疑不断。用肖尚略的话说,这是他创立云集以来最难过的时刻。

肖尚略果断地对云集的商业模式进行调整。调整后,店主只能赚取卖货的收益。增设第三方服务商模块,云集根据综合业绩,向服务商支付培训和服务费用。

调整难免带来阵痛,店主增速受到了一些影响。

“云集是在重塑商业,干这件事要足够自信、足够勤奋、足够热血澎湃,成长不了和保守都不行。现在这个团队很有动力,很有热情,还可以做很多事情。”肖尚略告诉创业家&i黑马。

刚完成的1. 2 亿美元B轮融资,就是肖尚略用来干更多事情的弹药。

2018 年 1 月 13 日,肖尚略曾在云集服务商大会上宣布,店主人数突破 300 万, 2017 年成交总额破 100 亿元,拥有 1000 万下单用户,人均包裹达到 10 个。 5 月 11 日的云集三周年庆典上,云集店主数已达 400 万,VIP用户数达 3000 万。

这意味着涅槃成凰的云集进入了更快的增长轨道。

下一步,云集将重点借助资本的力量,做更多业务扩展,支撑起庞大的社交电商帝国。

谈及1. 2 亿美元融资的用途,肖尚略暴露了自己的野心:

第一,提升用户体验。“我们计划未来投资一些合作伙伴,以 50 公里、 100 公里为范围建卫星仓,优化成本和提升用户体验。”

第二,做自有品牌。“跟OEM工厂合作最好的办法就是砸大单。”

第三,投资新品牌。“未来渠道的核心价值在于你能代表一批新品牌。不是简单的渠道覆盖,而是新品牌覆盖老品牌。”

2003 年,肖尚略是马云“让天下没有难做的生意”理念的受益者。 4 年前,当肖尚略、郝焕、资冰冰在深圳的咖啡馆里碰杯,这是一个性感的时刻,他们迈上了让千万人“买卖更简单,生活更美好”的征程。

“ 400 万是新的起点,我们希望到 2024 年,在云集 10 周年时,能够拥有 5000 万云集店主,为世界创造 500 万自由的工作机会。”肖尚略告诉创业家&i黑马。

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