蔚来李斌:我不是马斯克,更不是贾跃亭

2018-01-03 08:48 稿源:极客公园  0条评论

摘要

可能是最值得纪念的变革前夜,这里有最大的不确定性,对于李斌来说,下一个时段的焦虑也达到最大化。

发布会前一周,李斌几乎每晚都会彩排脚本到凌晨一点。相比那时高涨的情绪,发布会后的李斌反而没那么开心了。

又一个拥堵的周六,北京的气温逼近零度,来自全国各地的上万名观众从五棵松体育馆离开,他们口中讨论着刚刚发布的蔚来 ES8 电动汽车、激烈地争论着蔚来发布的服务体系。

李斌站在这里,难免紧张。今天他终于将自己创业三年的成果全部展现给了大家,亮出了服务的「杀手锏」,揭开了蔚来 ES8 最后的谜底。

售价、加电服务体系、配置细节、售后体系等等一系列的曝光,却并未满足人们的胃口。「长尾传播上没有做好准备」,蔚来用户发展副总裁朱江坦言,「甚至可能线下输送给蔚来中心的『弹药』也不够,抵挡不住大家的疑问。」

8 架飞机,60 节高铁车厢,19 家五星级酒店,邀请了 5000 名 ES8 准用户参加,发布会传播的成功对于蔚来来说即是好事,又不尽然。

新产品带来的好评和争议让蔚来走进了一个全新的时间节点:这是蔚来的新一次的高光时刻,变革的服务体系才刚刚露出水面,这里有最大的不确定性——可能是最值得纪念的变革前夜,在这里失败的可能性被无限放大,对于李斌来说,下一个时段焦虑也达到最大化。

在早些时候,公布公司团队构成的时候,李斌说,「如果说刚开始蔚来成功的概率只有 5%,那么现在这个数字提升到 51% 了」;当 ES8 上市之后,面对同样的问题,李斌觉得蔚来成功的概率「还是 51%」,也许真正改变这个概率的是服务真正落地的那一刻。

三年的成果迸发而出,李斌面对的是一个一个拿着放大镜的观察者。在 ES8 发布次日的群访中,江淮代工,换电体系成为了大家期许与质疑的关键点,李斌在一遍又一遍的耐心回答之余,却也对质疑忿忿不平。「我常举例你把华晨的车放到宝马的线上去,产出来的还是华晨,你把宝马的车放到华晨的产线上去,产出来的还是宝马」「我一定不是要把充电和换电对立起来,是给了用户一个更多的选择,这不挺好嘛,有多选项,干嘛非要往一个死胡同里面走?」

这个节点,好评之中夹杂的质疑声在所难免,有人从李斌身上看到了 Musk 的影子,看到了巨大的对于服务的变革,也有人担心变革的艰难之路,担心「五棵松的戏剧」会再次上演,更有人觉得它是汽车界的小米,它的模式创新很多人要过几年才能看懂。不过李斌说「我追求的东西和他们都不同。」

李斌终究不是别人,只有他能够造就蔚来。

蔚来的「护城河」

2015 年 12 月 26 号,圣诞节后第二天,沈斐匆匆赶到北京会议室,发现人还没有到齐,北京窗外浓密的雾霾让办公室好像傍晚一样,一些和他一样从上海来的同事也因为上海大雾而延误了行程。

他是蔚来电源管理副总裁,刚刚入职两个月,这是他们第一次一起和老板李斌,还有联合创始人秦力洪开「脑暴会」,和他一起来的是刚刚组建起来的团队,甚至还有几个正在犹豫是否决定入职的人也被沈斐一起拽来了。

「究竟什么是比加油更好的体验?」

讨论之余,他们还设置了一系列详细的打分规则,加油体验是 90 分,家里有充电桩每天出门有电的体验是 100 分,按照这些体验分数,李斌希望自己的这套「加电服务体系」综合平均能够达到 95-99 分,即便是「一键加电」,也把蔚来运营人员的帮你加电的时间换算成「用户愿意等候的时间」作为很重要的体验考量因素。

「这个讨论很重要,奠定了我们最大的一个理论体系,之后换电站、充电车都是围绕这个体系去优化服务。」沈斐回忆说,「那些最初还有一些犹豫的同事,看到我们讨论氛围很好,李斌作为老板不武断,能够听取意见,这才下定决心加入蔚来。」

之后的半年左右的时间,沈斐团队每个月都会和李斌、秦力洪聚在一起开这样的会,「直到把这一整套的加电体系框架搭好」。不同的是开会的人越来越多,讨论的内容也越来越细致。

那时候刚刚成立一年多的蔚来在大众心中还仅仅是一堆豪华投资人,在汽车圈看来他也只有一个新闻——由 NEXTEV 蔚来赞助的 TCR 车队的车手小皮奎特获得 Formula E 历史上首个年度车手总冠军。

于此形成鲜明对比的是 2016 年上半年新造车领域的一片繁华。

马斯克在 4 月发布了对 Tesla 来说最重要「低价」产品 Model 3,3.5 万美元的售价,约 344 公里的续航里程,走出了普及电动汽车的第一步,开启预定后的 24 小时内就突破了 15 万辆预定,Tesla 也亮出了自己的「大招」。

国内的热潮也刚刚起势,贾跃亭也在五棵松体育馆(当时名为乐视体育生态中心)发布乐视超级汽车 LeSEE 首款概念车,现场一度哽咽,这是乐视 SEE 计划成立 28 个月以来的贾跃亭遭受太多质疑之后「蒙眼狂奔」的结晶。

而蔚来,一直在积蓄。

一次开会,李斌说「我先给大家出了一道题,假设有一辆电动汽车要实现全国的『漫游』,如何以最少的成本实现加电最方便?」,移动充电车的想法被这个问题激发出来,「这个其实比较容易想到,我们电力领域也有电力救援车,生活中手机也有充电宝,但更重要的是接下来的讨论。」沈斐说。

李斌引发了不断的细化讨论,如何降低充电车的成本,选用什么类型的车,每辆车配多少电量,在什么场景下使用等等,大家的讨论开始努力把「移动充电车」落地的效率提升到最高。

让沈斐觉得自豪的是,他因此还设计了一个「九宫格需求」,横坐标是车辆保有密度:城中、城外环、远郊区,纵坐标是用户停留时间长短:1-2 小时,2-4 小时 4 小时之上。之后再把「用户体验」放进去,在每一种场景下思考,什么手段是最经济有效的,从而匹配不同的加电方案。

「网上之前有很多质疑,其中就是换点站究竟能部署多少?按照这个其实就很好理解,你在远郊区,我一定是移动充电车来服务你,而中间的区域,国家电网的充电桩最多,当然主要利用充电桩。」沈斐说,「当然,我们也不一定要向所有人解释清楚,我们会先把车卖给相信我们的人。」

(蔚来电源管理副总裁沈斐)

总之,这套 95 分以上的「加电服务体系」的目标就是:在你的 ES8 没电的时候,你点击「一键加电」,蔚来派人去帮你充电,并在最短的时间内充好电还给你,甚至省去你加油的时间。

李斌在接受采访的时候也坦言,「前期这套服务体系一定是亏钱的。」但这给了很多人质疑之声,感觉是在烧钱,这套庞大的运营体系,再一次又给蔚来扣上了一个「土豪」的大帽子。

转而对内部,李斌对成本控制却是及其严苛的。他要求要把这个成本降低到极致,他对沈斐的目标是把用户「一键加电」的成本降低到比汽车每月加油的成本更低。

被质疑最多的是换电站成本,「一些质疑的人思路还是很连贯,别家的成本也确实是这么多,但蔚来的换电站自己掌握设计,也在极度降低成本。真正的降低成本是靠创新的设计来实现的。」沈斐说,「最简单的例子,螺栓的拧紧装置,阿特拉斯的一个枪要 15 万,但当我们自己掌控设计,可以把它压缩到每个不超过万元,甚至更低。未来把周转次数、车位成本都考虑进来,我希望换电站比快充桩的单位充电成本还低。」

甚至蔚来在规模化之后,能够将效率提升,在用规模换取合作价格等手段降低成本,他还甚至希望达到和普通充电的电动汽车成本类似。

「李斌偶尔会极度追求这样的细节,包括一些用户体验的细节,但在用人授权方面非常信任人,每个领域都有 VP 管理,大家都是在很短的时间内找到,都在踏实做事这非常难得。」沈斐说。

蔚来把充电桩、换电站、充电车、电池、ES8,蔚来专员和用户连接成一个智慧的能源互联网「能源云」,实现这套特殊的「加电服务体系」,除此之外,蔚来的服务云也会把蔚来中心、维修中心、交付中心、服务车、ES8、蔚来专员和用户连接成一个智慧的服务互联网,做到「一键维保」。

李斌真正的把传统的 4S 店和汽车服务完全打碎,重新构建出了另一套适用于全新的电动汽车服务体系,这成为了蔚来汽车真正的「护城河」,这也导致了和传统公司相比,一开始在 4S 店和生产制造等环节拥有「效率模式」优势,导致未来两类公司的「进化模型」不同,蔚来的优势就会逐渐凸现出来。

纵观互联网,能做这件事的也许只有李斌。

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