入驻苹果专卖店,全球累计出货逾50万件的ZEPP是怎么做的?

2017-01-05 15:44 稿源:创业邦  0条评论

6年之前决定瞄准北美市场

2010年,韩铮创业ZEPP的时候,只想做一款主打体育消费市场的的硬件产品,还可以和智能手机搭配起来。毕竟那个时候,不论智能手机还是智能硬件都还是新鲜事物,很讨人喜欢。

不过对韩铮来说,这两样事物谈不上陌生,他都很熟悉。2009年,韩铮还在微软亚洲研究院工作,当时就尝试过研发足球智能硬件。等到自己出来干的时候,大方向很明确,目标市场也很清晰,综合来看就是做专注海外的智能硬件。之所以这么做,无非因为三个理由——

第一:智能硬件,国内还接触不到;

第二:最初的受众要有足够的消费能力;

第三:要有对智能硬件有足够的认知。

在2010年,这样的受众哪里找?——当然是美国。

产品还得讲究。那时候,美国的高尔夫球产业已经拥有一套成熟的商业逻辑,包括租赁、教学、GPS手表等等产业链,再加上中产阶级的消费能力,每年都在器材上花很多钱。

虽然还没想好今后需要实现的功能,以及下一步的动作。但没有太多犹豫,韩铮就带着刚成立的ZEPP立马一头扎进了高尔夫。

2012年,ZEPP获九合创投数百万元的天使投资,并在北美地区发布了公司第一款用于高尔夫训练的智能传感器GolfSense。

2013年,以ZEPP命名的全球首款多项目运动传感器产品上市,可以在高尔夫、棒球、垒球和网球中使用。

2014年,ZEPP智能硬件出货量超过17万件,销售额在2000万美元左右。2015年,这两项数据提升至26万件和2900万美元。

这一连串的数字背后,是一套属于初该创公司独有的玩法。

抱上Apple的“大腿”

即便消费能力再强,老美也不会平白无故地为一个新的小众产品买单。那刚刚出生的GolfSense究竟该如何打入市场?韩铮想到的策略很简单——抱大腿。

话糙理不糙,假如要做一个消费级硬件产品的小公司,而自身品牌又不足以说服客户的时候,如果不想通过大规模的广告进行洗脑,最快的方式就是“向大佬低头”。

2011年,某一次参会时,韩铮他们认识了Apple公司开发者部门的老大,没想到这层关系最终促成了ZEPP和Apple的合作,而且这合作协议一签就是五年。

要知道,从2011年开始与Apple一直有合作的体育健康类公司并不多。举例来说,消费者可能比较熟悉的Fitbit已经终止合作,而Jawbone已经退市,再加上Apple Watch本身的威慑力,五年间持续不断的合作实属难得。

而双方合作的形式有三种:

1、硬件产品的共同研发,并且共享供应链公司(富士康);

2、ZEPP产品可以在苹果官方专卖店里销售;

3、部分海外的电视广告资源。

不论哪一种,对ZEPP的品牌推广都具有极大的价值。不过,一码归一码,2014年达到的17万销售额并不是单纯依靠与Apple的合作就可以达到的。毕竟,苹果官方专卖店的出货量不多,店面也有限。

不过,与Apple的合作却起到了教育用户和极佳的示范效应。韩铮凭借着这层关系,就能够在和大型渠道商谈判的过程中取得一个相对有利的位置。

投放的渠道主要分成两种:线上渠道和消费类电子门店。和中国一样,美国新型品类的产品20%-30%的销量依靠线上,尤其是亚马逊。而很多的体育线下商店都关门了,ZEPP把线下销售的主力渠道久寄托在消费类电子产品的门店中,例如Bestbey(百思买)。

Apple合作带来的示范效应,加上合理的渠道铺设,才让2014年和2015年喜人的销售数据成为可能。

销量背后的隐忧

然而,即便是销量数据越来越好,但韩铮还是看到了ZEPP遇到的天花板,而且这个瓶颈期对公司整体来说,如果处理不当的话是致命的。

首要原因就在于创业之期没有想清楚,除了高尔夫之外,公司继续前进的方向。因为韩铮干着干着发现两个严重的问题:

第一、GolfSense主打的数据记录并非一个可以持续刺激消费者的需求点,很容易被满足且倦怠;

第二、不论是高尔夫,还是之后横向拓展,始终都是在小众品类,天花板过低,增长速度放缓

由此,韩铮很自然地想到,公司的主力产品应该从小众低频的高尔夫棒球等产品向足球、篮球这样的大品类迁移。然而,如果沿用之前的产品思路显然是不行的。大众的球类产品,单纯收集数据并不能满足用户需求。同时,足球和篮球也没有一个明确的产品(类似高尔夫球杆或者棒球拍),可以直接承载ZEPP的传感器。

所以,韩铮和他的团队决定换一种活法。

传播!传播!传播!

韩铮发现,同为中国企业的无人机代表产品大疆是他们很好的模仿对象。他们也算得上国内硬件出海最成功企业,从小众垂直市场(无人机)到早期的大众市场(消费级小型无人机),市场占有率和认知程度都逐步提升。那么,大疆的秘密在哪里?

韩铮认为他们的秘密在于技术和传播媒介的结合。特别大疆发力的航拍领域,视频有天然的传播属性,并且是移动互联网的优势媒介。这点韩铮在创业初期完全没有考虑到。

于是,他立马决定,ZEPP从单纯的提供数据变为数据+内容服务商,结合大众球类运动缺少产品的现状,他们决定开发App来满足用户的视频需求。

从航拍演化形成的思路帮助ZEPP迅速确立了大众品类的目标:帮助普通人用较低成本的方式来记录比赛。这件事的本质是把运动记录的门槛拉低,从100美金的专业设备,变成一个可以免费参与的App。对韩铮来说,这是催熟市场的重要动作。

如今,ZEPP的产品总体分为三层:

1、每个运动领域都有一个免费的App,依赖机器识别来降低纪录门槛,再通过视觉处理技术做出视频来传播,比如篮球App等

2、自有品牌的产品,保证一个较低的价格去记录比赛数据,跑动,击球。如今自有品牌已经覆盖了棒球、垒球、网球、高尔夫、足球和羽毛球;

3、最上层,每种运动选择垂直品类中最大的拼品牌合作推广。

目前的公司战略架构中,硬件业务占据20%、数据业务是30%、软件业务占50%。

面向大品牌的销售策略

如今,韩铮已经想清楚了大众球类产品的销售策略——抓住大品牌。

对体育厂商来说,智能硬件的算法和软件产品都不是老本行。举例来说,芯片领域,Nike的产品就全权交给Apple,而Adidas的一系列硬件也是着了合作伙伴。各种球类运动的硬件市场还是一个空白,单独做成品类又比较难,所以这里就存在技术服务上ToB的机会。

一年多前,韩铮他们就调整了策略,他们去问Google、Apple、intel,结果对方立马就推荐了DTB、HEAD(球拍)以及New Balance等大型的运动品牌。

▲ZEPP目前的品牌合作伙伴一览

对Google或者Apple来说,都希望在用户系统周边搭建生态,而intel这样的芯片方也乐于多多销售出自己的产品,所以多方都有强烈地促成合作的意愿,这是韩铮看到的机会。

资本眼中的故事

当然,韩铮也能看到ZEPP待解决的许多问题。

比如App比较分散,单个App的活跃度还需要进一步提升;因为深耕于每一个垂直的球类领域,相互之间的销售渠道无法兼用;软件算法也要逐一调整等等。

最大的问题则是国内体育运动的参与度。杀回国内市场之后,ZEPP如何让免费App真正达到降低获客成本的作用,除了自身努力,还需要等待国内运动市场更加成熟。

不过,一项喜欢押宝未来的资本对ZEPP还是一路追捧。最新一轮的C轮融资来自于专注体育领域的动域资本,一共数千万美元。

动域资本对邦哥说,ZEPP目前已经是北美同类产品市场占有率的第一,并且目前回归国内。能够做到这些,必然有自己的道理:

硬件品类上,从扩大到足球、羽毛球等国内有大基数人群的球类运动;

人工智能上,增加了能够实现视频捕捉、智能集锦和分享的产品“Standz”;

产品理念上,从聚焦训练辅助、提升专业水平的基础上,转变为满足运动人群对于乐趣的追求。

10月初,ZEPP FOOTBALL产品已在北美、欧洲、亚太正式发布,国内已上架各地APPLE STORE。羽毛球产品也已经在近期上架。

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