对话智米CEO苏峻:孤独是创业者的宿命

2019-06-28 15:38 稿源:用户投稿  0条评论

今年年初,阿里合伙人彭蕾的一个演讲刷屏了。这个低调的女性创业者说了一个不低调的话题:

「CEO如何对抗孤独感」。

里面具体讲什么已经记不清了,只记得最高评论是一个创业者说:「所谓孤独,就是看完文章觉得很对,但也只能分享给自己」。

带着这个话题,我们和小米空气净化器负责人、智米科技的创始人苏峻博士做了次深聊,他和我们强调最多的一句话是: 

企业家没有最孤独的时候,因为每时每刻都孤独。

当然,除了孤独,那晚我们聊得,还有很多……

- 01 -

没有十全十美的起步

创业就是在起飞过程中组装飞机

2014 年,智米科技成立;

2015 年,智米估值超过 10 亿美元,成为小米生态链企业四大「独角兽」之一;

2016 年,小米空气净化器售出 200 万台,是当之无愧的爆品。

 这个发展速度,快的让人不敢相信,简直就是一架风口上的飞机。

 这架飞机是怎么造出来的呢?

 是在起飞过程中组装起来的。

 公司刚成立时,只有我一个人。我们的干法是从第一天、从第一个人,就开始这个项目。公司就像搭积木一样,在跑的过程中就把整个团队搭起来了。

比如我第一天就去看供应链,同时开始找人做ID。ID设计可能需要两三周,过两三周做结构的人找到了,再过几周做研发的人也到位了,同时生产管理的人也就位了,这样整个生产流程就接上了。

小组型的创业方式在现在这个时代是最合适的。

当 2014 年 12 月空气净化器产品出炉时,团队才 17 个人。当出货量超过 100 万只时,团队才 34 个人。做到 30 亿营收的时候,我们才 180 个人。我们是整个生态链公司大营收里人数最少的,凡是在我们这个营收体量的公司,现在都在四五百人。

这是我们有意控制的。

这有一个好处,就是极其高效,而且在实战中培养人、训练人、选拔人,按照这种方式发展成的公司也不会变臃肿。

- 02 -

从物流箱上找代工厂

被忽视的小细节恰恰是大机会

做硬件,供应链很重要,但好的代工厂都在水下面,那怎么找?

真理都藏在细节里。

比如我们找代工厂时,在公开信息里根本搜不到,最后是在某一个物流箱上看到了这个企业名字才找到,要不是行业专家,要不是注重细节,谁能想到在物流箱上找信息?

我们当时铆住了就找这一家,我们看重的是它在这个领域里的核心能力,别人不是不能做,而是我们找了别人做,很可能让项目延期,但是这个工厂做,大概率能一次成功,能保证我们在当年上市,在当年上市和第二年上市发展格局就完全不一样了。

这个时代,速度真的是最重要的维度。

当时我们去找代工厂老板,老板不理,保安也拦着,最后我们在门口蹲守,等老板从门口过的时候叫住他,然后跟他聊,聊得很投契,这个事就成了。

除了洞察细节之外,还要知道什么是最核心的环节,也就是聚焦。

我们是把所有的精力投入到一款产品上,把这一款产品打爆。这样,代工厂不用为了一百款产品准备那么多物料,不用频繁地切换产线,不用不断地调整生产计划,它就像一台稳定而持续的印刷厂或者印钞机,在这样的模式下,效率最高、成本最低。

同时还一定要找对等的资源,要知道,越大的体系,越难跟小体量的初创公司合作。

- 03 -

让创新像水一样不可或缺

又像空气一样稀松平常

爆品不是产品,而是一种创新的商业模式。

需求和技术确定后,聚焦才能产生爆品。

一款 100 分的产品大于 100 款 80 分的产品。

很多人问我,我们的核心优势在哪儿,后来我想,真正的核心优势是人才体系。

100 个 80 分的设计师,也很难干过一个 100 分的设计师。

对于爆品而言,如果说 100 分的设计师是 1,那么 80 分的设计师就是 0。

设计师只有层级的区分,没有量的区分。

你都难以想象,有些大型传统家电企业有好几百人,苹果做出那么多优秀的设计,设计师才 22 个人,这就是它的人才机制的能效——方向清晰,能力聚焦。

好像一个针尖一样扎进去一个领域,就会在这个领域成为专家。

清晰的研发思路使人的培养和训练能力都是聚焦的,最终这个团队就变成了一个非常小而非常强悍的团队。

为什么其他企业会发散?

因为员工进去不知道干啥,领导们不知道让他干啥,比如领导发的指令可能是「今年给我做 30 款空调」,一下子做 30 个,能做好吗?能做聚焦吗?这根本就不是精品意识,这个产品拿到市场上去也不会有特别好的反馈,再回来方向还是不清楚,明年要做的改进也不清楚,怎么办?那就明年再试一波。这个过程就不断地发散、迷茫。

一套健康的体系一定是人越做越好,越做越精。

其他企业是发散、迷茫、负反馈,然后再迷茫、再发散。我们公司是聚焦、正反馈、再聚焦、再正反馈。五年下去,人的能力将会天差地别。

很多传统企业,几百人做出来的东西还没有初创公司几十个人做出来的东西好,为什么?就是因为整个系统不够聚焦。

如果聚焦错了呢?

这是风险,但是聚焦产生的成功是有爆发力的。

很多企业,是不敢冒这样的风险的。

苹果之前,没有企业敢在做产品的时候,只做一个方案,沿着一个既定的思路只出一个产品。

我们的设计方法非常简单,就是学习苹果。

我们希望达到的状态是,让创新像水一样不可或缺,又像空气一样稀松平常。

这是一个公司厉害的地方,我们就在逐渐培养这样的状态,假以时日,我们的员工就会发展到这样的状态,我们的系统就会发展到这样的状态。

- 04 -

顶层判断力

决定创新天花板

一个企业能不能做出爆品,一定是由最顶层的人确定的。

最顶层的人包括:最高水平的设计师以及这个企业的最高管理者。

其实,做一款产品在上市之后到底爆不爆,在前期研发的时候就可以做出判断。它背后是有一套逻辑和打法的。

比如,迭代——在明确的方向上,做「减法」。

典型例子就是空调的摇控器,之前的按键都是 42 个密密麻麻写满了字的键,整个交互比较繁冗,但这就是日本人的文化特点。美国人谁看说明书?你给我看说明书,你不是给我制造麻烦嘛。中国人现在也是这个心态。

好的设计应该做到极致简单,最好「一键操作」,让老人、小孩都能很容易操控。

苹果做了 11 键遥控器,小米后来也做了 11 键摇控器,这就是体验创新。

我们做的空调摇控器以图形化的方式保留最核心的功能按键,二级功能被折叠到遥控器屏幕菜单中,类似于手机设置界面,条理清晰、使用方便。

【 智米空调遥控器 】

再比如我们的空调和其他品牌的空调拆机之后的对比,我们的布线是非常整齐的,他们是非常杂乱的,这是一目了然的差距。

这种改进和技术有关吗?它就和判断力有关。 

企业家的判断力,决定了产品所能达到的高度。

- 05 -

最舒适的时候

恰恰是危机来临的前夕

智米的愿景是做智能环境整体解决方案,做这个领域肯定要找一个机会点,空气净化器就是一个机会点——市场高度分散、利润很高、没有强手,这种市场用德哥(刘德:小米集团联合创始人)的话叫蚂蚁市场,一开始从这样的市场入手是最好的。

但单产品是有风险的,去年空气净化器行业波动,库存最高时超过 100 万台。整个供应链都有很大的压力,当时我们实际上的产能已经拉升到年产量 400 万台。库存那么多,生产那么多,还有那么多的备料,销售量还下滑,你看看这是多大的困难。

好在我们提前布局了其他的产品,一代空气净化器刚刚发布没多久,我们就启动了空调项目。目前产品对气流循环、净化、温湿度调节的系统搭建已经初步完成。

空调、电暖、新风、风扇等产品在供应链的能力释放和营收增长上出了大力, 2018 年我们的营收还是增长得很好,把空气净化器的损失对冲掉了。

应对单产品风险要及早布局商品组合,最起码要提前两年,才可能有缓冲。

未雨绸缪是必须的,企业就是要居安思危,而且一般情况下,最舒适的时候恰恰就是危机来临的前夕。

- 06 -

收起低调心态

员工需要你的强势管理

刚创业时我是产品思维,认为产品是取胜的关键。

现在我越来越意识到激发员工的激情和能力,才是最高明的管理。

原来我是当老师的,我喜欢低调,但是在管理企业、管理员工的时候,你必须要承担领导、引领的作用,这时候低调的心态就要适度收敛。

我原来以为,道理大家都懂,大家可以自觉的管理,后来发现有些时候,人需要去跟随一个能服众的人,才有一个笃定的方向。这是人的本性,不是你强迫的。

在企业需要强势管理的时候,作为企业家,你必须要站出来,你没有选择。

大家有共同的认知才能有一致的步调,才能有特别强的竞争力。

但是共同认知是怎么产生的?

共同认知一定要说出来、总结出来、细化出来、不断强调,让最普通的扫地阿姨都能听懂。

比如「解放全人类」、「打土豪分田地」,谁都能听懂,而且和高远的目标结合在了一起。

公司的愿景是什么?这个就需要公司领导提出来,然后不断地去强化。

比如马云提出阿里巴巴的愿景是「让天下没有难做的生意」,在阿里巴巴内部,愿景、使命、价值观都用文字梳理地极其简洁清晰,企业内部有专门的人去强力灌宣,那就意味着什么?

意味着每个人都能听懂、都能知道,都能理解,都能执行,大家步调一致就形成了一个战斗军团。

- 07 -

并不是从头到尾重新做一遍

才叫产品创新

只有重新发明压缩机才叫空调创新? 

只有改变屏幕发光技术才叫电视创新? 

只有自研处理器才叫PC创新?

并不是把产品从头到尾重新做一遍,才叫产品创新。

「产品创新」绝不等同于「技术创新」,而是整合多种创新方式,将这些方式充分融于一款产品,最终实现产品体验的质变。

创新最大的核心就是组合,即资源的再组合、再配置。

比如倪瑞峰(长虹集团董事长)当年在CRT电视里加了一个照片浏览功能,就是可以插一个U盘播放照片,这个电视可以比别的电视多卖一千块钱,而且非常受欢迎。

这跟当年索尼做Walkman(随身听)的概念是一样的,Walkman(随身听)就是把磁带机和耳机做了一个组合,它不是一个高技术产品,但是它是一个解决消费者体验和生活方式的好产品。

很多人对于原创和核心技术有一个误解,就是从头到尾什么都是我的才叫创新。

绝不是说我这个企业有十万人,所有的东西都是我自己干,这不叫核心技术。有些低端技术和业务甚至是历史包袱,企业还想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事,做好你最擅长的事。

「能力圈」是以巴菲特为代表的价值投资者坚守的最重要原则之一,巴菲特在「致股东的信」里,是这么解释的:「你不需要成为每家公司的专家,甚至不需要很多。你只需要能够评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键,而了解它的边界则至关重要。」

不懂不会让你输。

没有意识到「有些知识超出了你的能力边界」才是真正的风险。

- 08 -

为什么成功的人

都在学哲学

一个优秀的企业家,一个好的领导者,在一定意义上也应该是哲学家。

真正获得长期成功的人,没有一个对哲学不感兴趣,因为它是所有学科之母,更是打通其它学科的核心「连接器」。 

什么是哲学的素质呢?就是能够跳出局部看全局,能够透过现象看本质,思考根本问题,领悟大道真理。哲学就是让你去想那些根本问题,想大道理,然后用大道理来管小道理。

我读博士的时候精读了一百多本哲学书,这对我的人生产生了巨大的改变,我忽然发现,平时很在意的或者是想不清楚的事情,其实很简单,因为哲学已经告诉你了。

比如「后现代理论」。互联网经济就是「后现代理论」的现实映射,就是一个多元结构不断去中心化的过程。

以前的管理方法论是把整个企业变成一个巨大的机构,它由各个齿轮来精密驱动,这就是「机械论」和「现代论」的典型映射,而现代企业是混沌的、群落性的、涌现的状态。

当把哲学理论应用到现代企业管理,就会努力的把自己的公司培养成一个丛林生态,就让它自然生长就行了。

而不适应的人就会产生一种巨大的痛苦,因为他努力要把公司梳理清楚,希望公司变成一个严格可控的齿轮化、结构化的东西,这在现在的互联网环境下是不太现实的。

哲学里有一句话,叫「哲学就是哲学史」。

学哲学实际上就是学哲学史,因为任何哲学的一支都是看待世界的一种方式,假设说你只学会一个哲学,那你看待世界只会有一种方式,这时候你就会产生冲突。

我们要更好的了解这个世界,了解人性。做企业是这样,做产品更是这样,因为我们要回到那个原点:

好的产品源于人性、并最终归于人性。

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