后印刷时代,杂志如何改革商业模式:3家老板绝地求生

2019-06-13 08:54 稿源:全媒派公众号  0条评论

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随着读者和广告商持续将其注意力转向数字媒体平台,越来越多的传统印刷媒体正做出一个艰难的决定:他们将来可能不会再发行纸质出版物,或者至少不会按照固定频率发行。近期不少杂志都宣布将结束纸刊发行,转而继续为自家数字平台制作内容。

纸刊到数字内容的转型原本被认为是一个品牌的丧钟,但现在却被证明,对于一些媒体来说,转型反倒是重生,特别是在它们能实现分发渠道多样化的情况下。

本期全媒派(ID:quanmeipai)就将介绍三个典型案例,看看这些杂志如何在后印刷时代改革商业模式、实现数字转型。


品牌自我评估

2017 年 12 月,康泰纳仕集团(CondéNast)宣布,在 2018 年初杂志Self(中文版本《悦己Self》)将会发行最后一期纸质版。那时,杂志主编Carolyn Kylstra意识到此次转型会是一次挑战:“我当时并没有看到一个数字化转型成功的传统印刷杂志品牌,我不确定转型成功会是什么样子——甚至不确定成功是否存在。”

但一年半之后,Self证明了新模型的正确性。品牌提前实现盈利, 2018 年盈利上涨108%, 2019 年还在持续增长。

主编Kylstra认为,关键在于重新定义品牌的使命和价值观。这有助于增强员工在转型期间的凝聚力,并且能使市场团队向广告商传达的信息更为精确。这也意味着内容策略需要相应调整,杂志首先减少了单纯为获取点击量的社交新闻的生产。

“我们将内容量减少了一半”,Kylstra说,“我的担忧在于我们会损失流量,但这并非有价值的流量。而奇妙的是,自此之后,我们的流量不降反增。把重心放在质量和差异化,而不是数量和无意义点击量的做法提升了读者的关注度。读者在网站上花费时间更长,读者规模也在稳定增长。”

此外,Self还在积极推动自身收入来源的多元化,包括发行特刊、合作盈利和发行授权周边,比如与电商Target网站合作的限量版健身产品,还有与家居零售网站Bed Bath &Beyond合作的Self生活方式品牌。杂志同样加倍了它在Snapchat Discover模块的投入,从而实现了收入和读者数量的双重增长。

“我们曾经和30~ 40 岁年龄段的读者进行沟通,现在我们也在了解青少年阶段和 20 岁左右的女性,” Kylstra说,“但品牌的使命和价值会一如既往。”

速度至上

数字转型使得时装杂志WWD(Women's Wear Daily)能够更好地服务于全球时尚产业,并带来显著的订阅增长。自从 2015 年WWD开始逐渐停印纸质版之后,它的每日新闻邮件和网站的付费订阅量提高了30%,超过一半增长来自海外。

“如果你在伦敦、米兰或者巴黎,WWD很重要,但如果延迟两天才能拿到纸刊,就不会有这样的效果。”WWD的首席商务官Paul Jowdy这样说。

尽管WWD确实会在一些大型时装秀时发行纸刊,但数字版能使其获得新的收入来源。

“不仅要获取数字读者,还要为他们定制内容产品,”Jowdy这样说,“数据使我们能够找到对特定内容感兴趣的人群,并通过邮件触达他们。我们正在开发按照用户的需求推荐特定产品的项目——显然纸质版无法做到这一点。广告商同样也想触达这类人群,所以不会存在什么浪费。”

就像其它成功数字转型的媒体一样,杂志需要重新调整内部分工。现在增加了一个新的团队,负责内容的营销,比如说根据社交媒体、网站或者新闻邮件等发布渠道的变化,来改变内容的标题或者配图。

虽然已经转向数字化的广告商乐见其成,但部分读者起初仍会反对这样的改变,比如一些高管。Jowdy说:“全球大型品牌的CEO仍然习惯于阅读纸版。这很困难,我们专门讨论过这个问题,因为他们已经习惯了每天早上六点WWD杂志准时被送到办公桌上。”

WWD提供独家内容的能力,是它能在后印刷时代取得成功的关键。无论分发方式如何,内容为王这一点都不会改变。

“没有了纸质版,仍然必须生产人们想要消费的内容,”Jowdy说,“如果是好内容,读者会主动找过来的。”

多样化

在 2015 年决定停止纸质版运行之后的几年里,Government Executive内部开始讨论数字转型和品牌定位的最佳方式。团队决定致力于继续发展已有足够基础的网站GovExec.com,同时建设其它内容品牌。之后上线了网站DefenseOne,进行军事国防方面的报道,此后还推出网站RouteFifty,提供地方政府的政务报道。.

“我们的战略是细分政务报道市场,在关键的细分领域建设有影响力的内容品牌,再用独特广告模型变现,”Government Executive 媒体集团的CEO Tim Hartman说,“包括潜在客户开发、内容创意、定制广告服务和数据库服务等,当今这些事务被统称为B2B数字模型,但在当时仍然是数字媒体所不确定的赌局。”

赌注最终给品牌带来了回报,但这确实需要很多投入。比如,团队进行了焦点小组访谈和调查以调整内容战略,来更好地吸引和服务读者,并且花费大量时间来寻找能准确执行新内容战略的团队。结果是:自 2005 年以来,收入提高60%以上,员工数量增加了一倍。

随着数字市场的变化,集团的战略也在变化。

“对于新闻与其它内容及其如何在数字环境取得良好效果,有一整套完整的准则,”Hartman说,“包括标题写作、音频制作,和文章长度等等。对于我们每一个内容品牌,都有一套内容如何生产和如何传递给读者的完整方法论。当没能取得预期效果时,我们会不断调整这套方案。”

集团旗下几大内容品牌:Government Executive; Defense One; Nextgov; Route Fifty 

在所有的内容品牌中,都存在着聚焦数据并确保内容触达核心读者的共性。另外,收入对于印刷广告过于依赖(80%)的状况也得以改变。当今,公司70%的收入都来自于数字收入,包括数字广告、潜在客户转化与数据服务、内容与营销服务,以及赞助研究。另外30%则来自于集团每年举办的约 100 场活动。

Hartman说,实现印刷向数字转型的关键在于投资数字模型,将这一转型视为增长战略,并满足读者和广告商的需求。“你需要有创造性地打开思路,思考如何定位品牌,抓住用视频、社交和高影响力广告(high-impact advertising)来吸引读者的机会。思考你的数字品牌要成为什么。”Hartman说。

总之,以上三家媒体给出了包括内容精品化、收入来源多元化、品牌多样化与占领细分领域等方式在内的数字转型方式,虽然不能作为一劳永逸的解决方案,但这些成功案例仍可给后来者一些激励与启迪。

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