苏宁的无限游戏

苏宁

本文来自微信公众号“科技唆麻”(ID:techsuoma);查看原文(转载),请点击“稿源:科技唆麻”。

文| 科技唆麻

一周以前,@李成东 在微博上分享过这么一组今年 618 的数据:苏宁易购app 日活跃用户为京东的十分之一;京东的日活跃用户是拼多多的二分之一;拼多多日活跃用户是手机淘宝二分之一;手机淘宝大促期间的日均活跃用户在 2.4 亿至 2.6 亿左右。

简单粗暴地讲,科技唆麻(ID:techsuoma)认为,其实在增量用户枯竭、社交流量业已开发过半的大环境下,电商主流玩家们异常清晰的梯队排位已经很难出现变化。

自然,线下流量入口战略价值进一步凸显。阿里拿下银泰、高鑫,力推盒马;腾讯+京东组合,先后牵手永辉、沃尔玛。除作为央企的华润系外,几乎所有一线零售玩家都已被 AT 两家拿下。

不过,新零售的战场显然还远未形成以楚河汉界分 AT 两家的局面。6 月 23 日,苏宁易购宣布的 48 亿收购家乐福中国 80% 的股份的交易,宣告战局再添几分变数。

有这么几个细节,清晰地反映出苏宁在这场交易中的“大干快上”的态度。

其一,苏宁直接以全现金支付的方式,一次性买入目标公司 80% 股权,这显然有其基于提升实施并购效率的考量;

其二,家乐福归属于母公司的所有者权益合计是 -19 亿元;此外,交易估值仅基于财报而非审计报告,且家乐福并未对若出现虚假信息承诺赔偿;但协议中却设置了针对苏宁的分手费。

也就是说,苏宁同时面对着交易失败的赔偿风险,以及交易完成后的 19 亿的坑依然保持极大的热情。换言之,家乐福对于当下的苏宁而言,显然有着极高的价值。

那么,背后究竟是什么原因促成了这笔引起热议的收购?

1

家乐福掉队的偶然与必然

此前便有传言,同样寻求卖身的麦德龙中国估值约为 15 亿美元,换算成人民币超过 100 亿元。但前者无论是经营规模还是品牌影响力,都远不如家乐福。

所以,至少从表面上看家乐福中国的估值是偏低的。

造成这一现象的原因,源于家乐福早已在多年的折腾中败光了家底。与亚马逊等诸多败走中国市场的外资企业一样,“慢”是拖垮家乐福的关键原因。

一方面是供应链建设慢。比如作为基本盘的生鲜,永辉以供应链端的买断+直采形成优势;大润发则打出了生鲜供应链产地直采;沃尔玛则采用全国配送中心全程冷链配送,早在 2014 年便有了 20 个配送中心。然而,家乐福直到 2015 年才真正开始建立自有配送中心。

另一方面则是转型的慢。尽管纵观行业,尚无玩家在自营电商渠道取得成功,但哪怕是以家乐福作为标杆的本土模仿者大润发也早在 2014 年上线了“飞牛网”。家乐福的尝试则晚了整整一年。

如果细化的新零售方面,同期盒马鲜生、超级物种已经遍地开花,家乐福的宣传口径却依然是“家乐福发力O2O, 18 个城市上线网上商城””。

尽管作为事后诸葛亮很容易概括出家乐福的掉队的诸多缘由,但我们认为这并不是压死骆驼的最后一根稻草。但任何零售业态的新旧交替,背后其实都离不开整个社会、经济与技术的进程的推动,以及所形成的风潮。

所以,从某种意义上说,科技唆麻(ID:techsuoma)认为,保守者家乐福们的失意与激进者大润发、永辉们向互联网巨头敞开怀抱,本质上都是社会变革体现在零售业态的一体两面。

大型超市业态最早诞生于上世纪 30 年代的美国,并在 60 年代开始进入快速发展的轨道。推动这一趋势的,离不开交通物流、冷链集装箱等技术发展打下的基础,经济危机等带来的对“性价比”诉求的提升,以及汽车、冰箱走向普及为“囤货”带来可能。

但在逐步加快的社会节奏下,大型超市的业态已经逐渐丧失了生存土壤。

超市的本质上在于“长尾”与“低价”。典型的超市消费场景是,家庭主妇们在周末驱车前往超市,花上个把小时采购大量生活用品。对于供需双方而言,重点都在一个“囤”字。

超市陈列足够多的 SKU,吸引消费者将消费进一步从高频覆盖到低频,并通过规模效应向供应链压低价格,以此吸引消费者;消费者也乐得享受实惠。

面对电商冲击,零售业态就出现了明显的两极化趋势。

向上,不断做深做专。比如宜家、Costco,同属零售业态受电商冲击就相对小了很多,本质在于其参与市场竞争凭借的是产品能力,即使市场环境变化消费者的诉求变化并不大。

向下,强化即时性优势。比如,这一轮电商崛起中,便利店成为了受益者。源于电商满足原有的超市人群后,便利店以毛细血管式的布局进一步吃掉了由超市溢出的即时性需求。

科技唆麻(ID:techsuoma)换言之,走向衰落的不是家乐福。而是超市这一业态本身,这也是为何强如高鑫、永辉等玩家,依然在积极拥抱科技巨头推进数字化。

2

苏宁的无限游戏

如同开头所说,AT 两家已经在零售战场几乎各自拿下了半壁江山。基于电商+商业地产的布局,外加或将尽入囊中的家乐福中国,苏宁可以说正在成为了国内新零售的第三级。

但新零售的故事,正在发生着一些转机。

比如,阿里财报显示,不仅今年第一季度对盒马的投入下滑至 56.88 亿,远低于之前各季度投入;更决定在 5 月 31 日执行开业以来首次关店;超极物种放缓扩张步伐的同时,更是传出下达“盈利通牒”的消息。

盒马 CEO 侯毅在 3 月的联商网大会的那篇《 2019 年,填坑之战》演讲很大程度上代表了当下在新零售赛道发生着的问题,他将其概括为 5 个坑分别为:

包装食品是否有竞争力?

大海鲜还性感吗?

餐饮是否必须要成为标配?

线上的物流配送成本能否覆盖?

盒马的商品结构是否是最佳模式?

并表示,除盒马鲜生之外的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店也将在今年陆续投入市场。

归根结底,在疯狂地蒙眼狂奔后,新零售下一阶段的比拼在于如何为不同消费水平的市场,因地制宜地构建精细化的分层零售体系。

提出“下半场”的王兴,最近两年很喜欢提到“边界”与“核心”两个概念。这源于美团完全经历了国内互联网奉行终局思维最盛的时期。

所谓终局思维,即找到一个足够大的市场,融足够多的钱,烧成头部玩家,最终以垄断能力上市或进入巨头体系。

但近两年市场却给终局思维提出了质疑,无论是护城河的坚固程度,还是回报周期的风险性都蒙上了一层阴影。比如滴滴,不仅没有建立起垄断,更长期面对美团、曹操以及新玩家的挑战。

盒马鲜生们纷纷的减速,无非是终局思维在新零售赛道的再一次失灵的预警。

王兴强调的“边界”与“核心”,其实来自于那本《有限与无限的游戏》。终局思维就是典型的有限游戏,而接下来的机会更多体现在无限游戏中。不追求游戏的输赢,而是将更多玩家带入游戏,让游戏继续下去。

外界看到的是苏宁“土豪”的一面,先买万达百货再买家乐福,并将其定义为“企业边界不清晰”。但实际上,苏宁这一步依然围绕着的是其“智慧零售”的核心。

我们来看一下家乐福有什么。资料显示,家乐福目前在国内开设有 210 家大型综合超市以及 24 家便利店;覆盖 22 个省份及 51 个大中型城市。

这将给苏宁带来什么呢?

其一,苏宁以往零售业务基于 3C 起家,一直缺乏新零售最重要的大流量入口,低频次、窄覆盖是其最大痛点。

所以,苏宁必须提升流量使用效率,降低从巨头手中采买流量的比例,用有限资源玩一盘无限游戏。所以,一边是商超作为流量入口;另一边是完善在大快消品类的 O2O 布局,组建互补、完整业务线,把流量留在自有体系。

其二,扎根中国多年的家乐福尽管转型失败,但对于不同市场的消费层次领悟足够透彻,这一定程度上给了苏宁弯道超车盒马们的基础。

换言之,苏宁的这一笔收购并不是简单地想向资本市场讲一个好故事,而更多是从当下的竞争格局出发的务实之举。家乐福能为苏宁带来多少能量尚不可知,但至少对于苏宁物流等业务模块而言,这或许是一次极好的机会。

声明:本文转载自第三方媒体,如需转载,请联系版权方授权转载。协助申请

相关文章

相关热点

查看更多