张旭豪:饿了么这两大优势,其他垂直电商不具备 - 站长之家

张旭豪:饿了么这两大优势,其他垂直电商不具备

2018-01-03 08:57 稿源:南七道  0条评论

饿了么是中国知名的在线外卖订餐平台。饿了么创始人张旭豪在接受李翔知识内参的采访时,谈了他对 2017 年市场的观察,以及饿了么是如何打造自己的核心竞争力的。 

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效率和增长

从我的角度观察,我认为 2017 年整个市场,尤其是互联网领域,有两件事情是最重要的。第一件事情是提速增效,每个公司在迭代速度和服务响应速度等方面都在提升。

过去的互联网是解决信息不对称的问题。但是移动互联网走到今天,解决的已经是便利性问题。便利和便捷是所有服务中最核心的因素。之前的用户对价格敏感,现在的消费者更愿意为了便捷去付费。比如用户今天会为了跳过看广告的时间,付费成为视频网站的会员。移动支付在逼着传统银行不断提升服务的速度和便捷性。在外卖领域,饿了么提出要 30 分钟送达,包括我们的食品安全保险,提供 24 小时理赔,你看到食品里有一根头发,拍张照片, 24 小时内就赔偿。

极速服务体验的同时,是效率的优化。这一年我用了很多时间关注公司的运营效率。因为成本永远是你的上限,必须不断去降低成本,提高效率。比如物流,我们会在一些高密度的区域,采用取送分离的新型配送模式,高密度区可以做到先从餐厅取完餐,放到一个配送点,再集中送出去。包括我们也在试验用无人机送餐。

又比如补贴。我们的产品经理最近老跟我说转化率提升,转化率提升是不是一件好事情?我觉得也要先问一个问题:这部分转化率带来的订单是不是能给平台创造价值?有些时候,答案是否定的。那些高营销比例、最后客单价在5- 20 块的订单,虽然转化率很大,但对平台伤害也大。所以现在已经不是一味看转化率的时候,更要看转化率背后的效益。转化率高,要高在那些高价值的订单、对于用户有价值的订单。

今年看到一些文章,会讲美团的效率要比饿了么高。其实这个话不准确。它所指的效率高,是基于美团过去的流量优势。美团过去花了很多钱在团购上,这让它在二三线城市积累了很多用户,导致外卖在获取流量和用户上成本比我低。但是,饿了么平台每天的新增用户,是整个新美大集团的两到三倍。而且,经过半年来的精细化,我们在获取用户的成本上也大幅度降低了。

市场竞争一定会常态化。过去的竞争外界感觉激烈,是因为过去的竞争是显性的竞争。它跟补贴、折扣、优惠有关,大家看得到,而且实实在在相关,今天拿到 15 块钱红包,明天 16 块,后天 20 块,大后天 25 块。现在的竞争是企业内功的竞争,是效率、成本方面的竞争。消费者或者市场不是那么切肤地感受得到。

但也不代表不激烈,我们仍然带有敬畏之心去看市场,也一定是把自己压到一个强度。其实对于平台类、交易类公司,真正的创新是对效率的极度痴迷和极度苛刻。内功没练好,无法支撑你向 3000 亿、 5000 亿的规模取走。不可能一直是粗放型,要可持续地增长,必须要效率高。

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融合和服务

第二件事是融合和服务。互联网公司讲如何做品质、做服务,其实就是要做重。它是下一个十年整个互联网公司的走向,也就是更重、更深、更精细化、更垂直。只有如此互联网公司才能做好品质和服务。为什么阿里巴巴要去做盒马鲜生这样一个跟淘宝完全不一样的模式,就是为了对产品和服务品质有更好的把握。

这是今天所有互联网公司或者交易性公司都会面临的一个问题。过去的用户体验,更多是指线上的产品体验,比如打开速度和响应速度。现在的用户体验要求全链路的用户体验。对过去几年发展很快的O2O公司而言,全链路体验更为重要。所以,我们提出,要从线上跟线下的连接,走到线上跟线下的融合,简称OMO(Online Merge Offline),目的也是为了品质和服务。单纯做线上,已经很难有质的飞跃。想要给消费者提供更好的产品和服务体验,必须融合线下,在供给侧去做优化。

对于我们而言,就是做新餐饮,对食物的生产环节和供应链环节有更多的把握。对于滴滴这样的公司而言,可能需要自己去研发车,去培训和管理司机,以把体验做好。亚马逊收购全食超市,也是为了要控制生鲜的供应链和销售渠道。

今年 10 月,跟产品经理的一次分享会上我特意提到,真正杰出的饿了么产品经理,也应该是一个优秀的餐厅老板。我们不是一个纯线上的企业,OMO是跟线下商业紧密结合的。我们的小伙伴必须要懂生意,懂商业。直白说,你能把门口那家拉面店能够经营好,再加上对数字的敏感度、产品思维、前沿科技,你才算是一个牛逼的饿了么产品经理。

很多互联网公司都处在线上跟线下的融合过程中。当行业发展到一定程度,线上能带来的服务品质的提升比较有限的时候,转向线下和线上更多融合,就是必然的演化。上半场大家可能更关注流量的获取,下半场则是服务品质的提升。这也是为什么互联网公司现在对线下产品的升级,会比以前的传统公司更积极。 

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核心和边界

饿了么一定是本地生活的一个基础服务商。我们有两个优势,是其他的垂直类电商不具有的。第一是流量的优势,现在流量越来越贵,垂直领域平台去获得流量的机会越来越少,本地生活高频的其实就是外卖,其他都是相对低频的。第二是物流。我们现在有 300 万注册骑手来提供物流服务,再要去搭建一个同城 30 分钟的配送网络,对于任何人来说都已经不现实了。

这两个核心能力让我们可以连接跟服务很多合作伙伴,帮助他们把产品 30 分钟送到消费者手里。我们是一个基础服务商,会和每日优鲜合作,会和盒马鲜生合作,会跟天天果园之类的生鲜水果电商合作。它们其实是品类的玩家。如何把产品、供应链、仓储做好是它们的核心。我们是消费者的连接以及物流的服务。我们的物流是分散式的、即时性的, 30 分钟送达,但都是同城,不会是干线式的,相当于是城市内的毛细血管。

就像亚马逊,我们提供交易平台,也提供物流服务。你可以加入平台,用我提供的物流服务,也可以暂时不用。但未来的趋势是物流会越来越集中到平台配送。餐饮外卖就走过了这个过程。开始时饿了么是不送的,商户自己配送,发展到后面,商户会觉得自己送太麻烦,成本高、管理也复杂,还不如交给平台。未来更多的品类都会经过从商户自己配送到集约化配送的过程。

所以说我们的核心就是两个词:一个是能带来高频流量的丰富品类,一个是物流。如果我们认为某项业务能增加我们的品类,能提升我们的物流效率,我们就会去做,这就是对应两个核心的边界,比如我们正在做的新餐饮和新零售。

我们从两年前开始做自己的新餐饮项目。它是一个为外卖量身定制的线下项目,也有堂食,但不是以堂食为主。我们会为每一个加入的品牌,提供我们整套的供应链服务。它可以帮助很多品牌。很多品牌现在要拓展自己的销路,必须到一个区域去开店,扩展速度很慢。如果我们都帮你开完线下,你的产品只要入驻就可以。

在新零售这一块,我们有四种形态。一种是线下的便利店,我们会把以前传统的夫妻老婆店改造成小的便利店;第二种是我们自己建的中大型的便利店;第三种是无人货架;第四种是前置仓,前置仓是暗仓,消费者是看不到的。我们用这几种形态来覆盖用户。具体哪些区域用哪种形态是根据货品种类和当地消费能力来决定的。有一些区域线下的流量不错,那你要在线下开一家比较好的便利店。有一些区域写字楼比较多,那就用无人货架作为写字楼的入口。

为什么我要做这些线下的布局?因为它跟我的线上平台是互相加持的,它可以增强我的核心竞争力。

线下有更多布局,就能有更多产品品类可以在线上体现出来。更多的品类过来以后,物流能送的东西更多了,也会提升我的物流效率。

正因为我的核心是品类跟物流,所以,无人货架一出来,我会马上就做,根本就不用讨论。为什么?因为很多时候一些便宜的东西,比如饼干,付4— 7 块钱配送费,用户不可能去买的。现在无人货架放上去就可以。它增加了我的品类。像无人货架这种竞争,我们就完全不怕。因为它是围绕着我的核心的。到 2017 年年底,我们的无人货架是全国第一。无人货架、前置仓再加上便利店,这会是未来新零售的一种形态。

如果跟我的核心没有关系,我就不会做。比如,我并不认为支付会对我的核心竞争力有加持。今天饿了么做支付,有什么用呢?可能手续费也省不下,因为做支付你需要支撑一个庞大的系统,如果支付不向第三方开放的话,很难成本降到很低。同理,我不会做到店业务,更不会考虑做打车业务。

总之,我们的布局不断突破和消融边界,但同时也紧紧围绕核心竞争力去展开。我只做跟核心竞争力有关的,跟核心竞争力无关的,我就不做,就这么简单。

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